令人驚訝的是，剛剛整理清晰股權結構，還背著近千萬債務的呂長城，轉手就在湖南衛視簽訂了1，800萬的廣告協定，並聘請智威湯遜的首席設計師為品牌做設計。
在一段芳草集所提供的介紹視頻上，江南春這樣評價呂長城：“這位年輕人是少有的精通化妝品行業和電商領域的人，在這個特殊的時間點，這樣的人擁有著創造中國本土化妝品品牌的機會和實力。”
2009年春天，在apec中小企業會議上，呂長城遇到了中國移動數字業務負責人鄧天卓。鄧天卓曾是美國新蛋的數據架構師，兩人相見恨晚，詳細交流了美國電子商務如何監控、管理和挖掘數據之後，呂長城迅速找到了套用於中國的訣竅，他將其歸結為四個核心數據：第一是流量核心數據，這取決於用戶主動搜尋和關聯入口的眼球爭奪，第二是新用戶的獲取數據，第三是轉化率如何提升，第四是老用戶如何積累。
“當時我就想，為什麼中國所有的電商都不講數據呢？他們都在說成交量。而美國電商重視的是瀏覽頁面、瀏覽深度、入口出口。”呂長城意識到，電商最核心的是解決零售問題，零售的核心點就是提高效率，通過數據指標可以判斷用戶想什麼、看什麼、關注什麼。
“呂長城的天才就在於，我們在美國埋頭苦幹才得以反覆驗知的道理，他自己在中國憑藉市場經驗，就這么悟出來了。”鄧天卓的創業合伙人、前美國新蛋高管任鑫，對這種悟性不可思議。
呂長城倒不這么看，他認為這歸結到底是一種尋找“進步”的方法，他說曾費盡力氣擠進一個重工機械行業峰會，就為了去了解傳統行業老闆們平常都聊什麼，如何獲取信息，做生意如何成功。
他也曾仔細抄下歐萊雅的發展年曆表，分析歐萊雅歷屆4任總裁的不同角色和成就，考據每屆總裁的發展脈絡，反思芳草集的用人方式。他還曾經弄到一切有關任正非的書籍和資料，想要弄明白這位企業家是如何創業成功的，“任正非最牛的地方在於，他懂得中國式的商業運作規則，同時又有一個執行力非常強悍的團隊。”
呂長城最樂此不疲的一件事情是研究一家公司的發展過程，在他看來，所有的事情歸結到根本都是節奏問題，每一步的抉擇最終會決定了這家公司的dna。
他將芳草集的發展歸結為一種使命的召喚，“做芳草集讓我覺得，我可以讓更多人因為這件事情而更幸福。”呂長城第一次有一種要去長久經營的決心，並為這一決心賦予一種榮譽和使命。
為此，他說自己放棄了寶潔的收購機會。據呂長城描述，2010年，寶潔大中華區總裁施文聖帶著團隊到芳草集拜訪，整整聊了4個多小時。5月份，寶潔向呂長城提出收購意向，以2億多人民幣收購芳草集所有股權。截至發稿，寶潔方面並未就《福布斯》中文版對此事實的確認予以回應。
當時芳草集2009年全年的營業額也才近1億人民幣，但施文聖似乎認定，中國的未來在電子商務。而且呂長城還得到未來主管寶潔中國電商部門的允諾，這被期許為未來寶潔最有盈利空間的部門。
深思熟慮後的呂長城，看得異常清晰，2009年的電商，還都是草根的天下，市場有什麼需求先滿足了再說，寶潔的大公司文化是先證明可行，然後再行動。創業初期的芳草集還是允許銷售員直接談回扣，剩下的可以算到銷售員的提成中，而這在寶潔是橫跨多個部門的決策。
“我就問自己，今天賣了之後，會不會甘心？”呂長城說，“那年我24歲，也算經歷過大風浪：創立的公司也倒閉過，曾因欠債被人追殺過，曾因幾千萬貨壓著賣不出去擔心第二天就得掃地走人，也曾因股權鬥爭跟老闆吵得天翻地覆，而我剛準備鼓足所有的勁兒，去好好做這個品牌，突然轉手就要賣掉它，我內心很難接受這個事情。”
呂長城最終並沒有接受寶潔伸來的橄欖枝，因為在中國創業沒有“匪氣”不行，“我喜歡信手拈來地做事，他們喜歡劃圈。我們反應速度和決策都很快，我們能拼的也就是這些。”