3、張瑞敏
海爾集團董事局主席、執行長
63歲
海爾去年銷售額1，509億元，利潤75。2億。在年初的講話中，張瑞敏提到，從2007年到2011年這五年當中，海爾的利潤複合增長率達到了38%。我們知道，正是從2007年開始，海爾開始強力推進人單合一的創新探索。張瑞敏領導著8萬多員工，分為2，000多個自主經營體。作為一個基本的組織，每個自主經營體少的不到10個人，多的有幾十人，每一個都面對市場和用戶，同時動態地協作，創造用戶價值。這些自我管理的團隊往往專注於某一個或某一類型的客戶。在最近接受《財富》雜誌高級編輯傑弗里·科爾文採訪時，張瑞敏提到：“如果團隊成員不喜歡他們經理的工作方式，可以通過投票趕走經理。”
此外，在年初的講話中，這位63歲的ceo也非常強調現金流對健康運營的重要性。在海爾集團，營收指的是已經收到的現金，而不是已發生的訂單，這與傳統會計方法不同。而成本則來自製造、銷售和其他職能部門。張瑞敏推出的大部分創新，都基於西方管理學課程中的原則。當然，也有一些創新類似於w。l。gore這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中，“從未聽說過有經理人在如此大的規模上進行創新，也沒有經理人像張瑞敏那樣開放和勇敢。”
他的評價不無道理。據了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達州與ibm前總裁郭士納探討過管理創新的問題，並畫了反映自主經營體的倒三角。郭士納看了以後指出：“我在ibm乾的時候，也非常想進行這種結構調整，但ibm太大，擔心發生混亂。”而張瑞敏認為，海爾的三級經營體正是有針對性地解決其中的問題。
在運營海爾長達27年之後，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力？最好的回答也許就是科爾文在採訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》的封面。封面上是一幅沉船的圖片，標題為《企業為什麼失敗》。這篇文章指出，企業失敗的原因大部分不是由於不可控制的外力，而是由於管理層的失誤，其中包括陳舊的思維定勢會讓ceo對未來做出錯誤的假設。
4、郁亮
萬科企業股份有限公司總裁
46歲
在房地產行業的嚴冬中屢屢創造佳績，郁亮用行動為自己和萬科贏得信任與尊重——2011年，萬科銷售額達到1，215.4億元，逆勢增長12.4%，當之無愧地成為中國房地產行業的標桿企業。他帶領的萬科，正以領導者的自我變革精神和創新實踐應對未來行業的大變局時代：以產業化為方向，向製造業學習，實現成本控制、產品標準化和管理精細化；其次，現金為王，快速銷售，謹慎買地。
5、馬化騰
騰訊公司主要創辦人、董事會主席、執行長
40歲
馬化騰有“中國網際網路業最出色的產品經理”之譽。時至今日，他仍然是公司的“首席產品體驗官”。創始人的這種特點，正是騰訊成功的重要基因之一。不過，震驚業界的“3q大戰”，令馬化騰反思創業12年來行之有效的思維模式。公司隨後召開了10場邀請外部人士參與的“診斷騰訊”研討會，馬化騰宣稱公司將進行戰略轉型：從一家產品公司向更加開放和分享的平台型公司轉型。2011年初，騰訊成立了50億元的產業共贏基金，當年上半年就投資了20億元。到年中，馬化騰又宣布將基金從50億擴容至100億，目標是向第三方合作夥伴年分成200億，再造一個騰訊。騰訊轉型成“開放平台”，並不僅僅是應對業界各種質疑的權宜之計，而是一項雄心勃勃的發展戰略。事實上，在中國，類似美國微軟、蘋果和谷歌這樣的平台型技術公司很鮮見，騰訊能否成為這種級別的公司，目前並沒有十足的把握，因為平台型公司更加需要整合產業上下遊資源，而不是僅僅埋頭開發產品，這與騰訊的成功基因不完全一致。不過，單是提出打造“開放平台”這種願景就很值得讚賞。商業競爭的最高級別，不是產品而是生態系統的競爭。馬化騰不正是在致力於打造生態系統嗎？