這個很難解釋清楚的虧損，把聯想逼到了懸崖邊，但柳傳志依然處亂不驚。他一復出便說：“懸崖邊上意味著再往前一步就要死，聯想離這個死還很遠。”
柳傳志曾在接受媒體訪問時說，“聯想是我的命。”既然是自己的命，柳傳志怎能輕言放棄？柳傳志說這番話自有底氣。儘管這是併購ibm個人電腦業務後的第一份報虧表，但聯想集團的淨現金儲備仍有13億美元。這意味著，聯想集團還有寬裕的時間和空間迴旋。“一個企業要有一個追求，首先有一個遠景。對於聯想的未來，我不想多說，我只知道聯想也有自己的遠景。”柳傳志說，這個遠景不一定是數字，而是你想怎么樣。企業一定要有一個中期目標。你想達到你的目標，你應該乾什麼，不應該乾什麼？把這個路選明白，這個很重要。
展望：做一家偉大的公司
“以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司。”這就是聯想控股的遠景。柳傳志闡釋了字裡行間的含義：“聯想控股決不是一家只追求財務回報的公司，而是要在若干領域形成自己的核心企業，以實現產業報國的願望。而且，我們要在世界範圍內有影響力，我們要做一家偉大的公司。”
“目標清楚是方法論中最重要的一條。”柳傳志說：“在1993年，全國都在房地產熱的時候，聯想研究過房地產做不做，當時我記得定下來不做的重要原因，就是我們的目的：我們是想辦個大的電腦公司，要是做了房地產，以後就算賺了錢都花不出去，但你要賠了錢就不得了。我們不懂這個行業，這個錢我們不掙。”“在聯想電腦節節勝利的時候，我們想走到海外去，賺外國人的錢，開始部署向東南亞進軍，但就在這時候我們卻突然剎車了。”柳傳志說，剎車的原因是經過反覆研究，感到中國本來是個最大的國際市場，跑到國外去幹嗎，而且國外要派精兵強將，派最有能力的人去還不一定打得開。“我為什麼不在國內做，把國內的基礎做好，把這個事想明白了，撤回國內果然對了。”
柳傳志話鋒一轉：“所以我們實際上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。”
對話：我不能被捧得那么高
記者：你曾經說過，在離開聯想的那一年迷上了《杜拉拉升職記》，還特意推薦給女兒看，是這樣么？
柳傳志：這本書講述了一名在外資大企業工作的中國人如何以合法手段爭取進步。作者的很多想法跟我一樣，但更條理化，因為他更多站在員工的角度思考。
作為企業的管理者，只要眼光經常往下看，就會發現很多被你忽視但卻很有用的東西。
記者：你常說聯想的力量就是企業文化的力量，為什麼？
柳傳志：文化的力量在哪裡？聯想文化從來都是說什麼是什麼，不定則已，定下來的制度一定要做到。比如說聯想不許遲到，遲到罰站的規定，一做就做了十幾年。
記者：你說過應對金融危機除了運作層面的行銷，還需要基礎層面的管理，具體指什麼？
柳傳志：我給這個基礎層面起了一個名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建戰略，第三是帶隊伍。企業對這三個方面能夠研究透，就有應對一般危機的能力。
記者：在業界，大家都尊稱你為“聯想的教父”，是這樣么？
柳傳志：我不是教父，我不能被捧得這么高，因為那樣“太辛苦了”。
記者手記：民族企業需要精神領袖
在今年的apec中小企業論壇上，我見到了剛接管聯想集團帥印不久的柳傳志。65歲的他給我的印象是：意氣風發，雄心未老。多數的場合下，他總是謙和地笑，不願意接招過多的追捧。他的智慧練達，有著儒家的平和與入世的權謀。在業界，柳傳志威望甚高，不僅因為他締造了聯想，而且與他敢於拍板、決策常常出奇制勝有關。現在，暫時陷入逆境的聯想集團，最需要像柳傳志這樣的精神領袖重拾信心。