第二，要進一步加強領導班子的組織建設。要以最佳化領導班子結構為重點，做好縣支行領導班子調整充實工作，要逐步選配一批熟悉現代商業銀行經營管理的幹部，進入各縣支行領導班子，特別是“一把手”的選配。年內地分行將對到屆的縣支行班子實施換屆。在領導班子換屆調整時，既要考慮幹部的綜合素質和個人能力，又要考慮班子成員之間年齡、專業、性格、氣質的組合搭配，優勢互補，形成合力。要辯證地看待班子結構問題，既要發揮優秀年輕幹部的聰明才智，又要發揮各個年齡段幹部的特點和優勢，在班子中形成合理的梯次結構。支行“一把手”必須異地交流，對副職要逐步加大異地任職力度。
第三，建立和完善符合現代商業銀行特點的幹部選拔任用和考核評價機制。進一步完善員工競爭上崗制度，以“賽馬”的方式拓寬幹部選用視野。探索領導幹部資格競聘方式，解決經常性競聘工作量大、成本高的問題；對支行機關以下處、所網點負責人的競聘，可采勸競崗”與“競標”相結合的方式。要建立完善以業績為核心，由品德、知識、能力等要素構成的考核評價體系，增強考核評價的客觀性、全面性和準確性。對評定為優秀的支行領導班子和領導幹部，地分行將予以表彰，並在調整配備領導班子時優先提撥使用；對評定為一般或基本稱職的，地分行將對其進行誡勉談話，限期整改；對評定為特別差的班子，地分行將對其及時調整或提前換屆。
第四，加強後備幹部隊伍建設。後備幹部工作是領導班子建設的基礎性工作。地縣行黨委及組織人事部門要從戰略高度認識這個問題，採取有力措施，抓緊培養一批素質優良、結構合理、堪當重任的中青年後備幹部隊伍。今年，地分行在做好向全拾百名優秀年輕幹部”人才庫推薦人選工作的同時，將建立20名後備幹部人才庫，做為培養的重點對象，並實行動態管理，優勝劣汰。同時，要拓寬後備幹部和年輕幹部培養途徑，進一步加大崗位輪換和易地交流任職力度。對在一個崗位工作滿兩個聘任期的科（股級）幹部必須實施換崗位輪換或交流。
（四）加強組織機構管理，促進組織機構體系的最佳化。組織機構是農業銀行各項資源的主要載體，必須按照現代商業銀行的要求，繼續調整最佳化組織體系，促進整體功能的有效發揮。
進一步深化“扁平化”改革。今年的“扁平化”改革，要在去年改革的基礎上進一步深化。扁平化管理深化的重點，主要是再造業務流程，完善考核辦法，重新整合決策管理系統、市場行銷系統、支持保障系統和監督系統，使其真正達到提升經營層次、縮短決策鏈條、促進業務拓展、提高經營效益和增強競爭力的目的。我區“扁平化”管理的深化，待省分行有關完善扁平化管理的指導性意見下發後，再結合實際制定方案，並報省分行審批後執行。
繼續最佳化營業機構布局，發揮骨幹網點對業務經營的重要作用。一要加強骨幹網點建設。重點要實施好網點“上台階工程”，狠抓規範化服務和爭創“明星網點”、“攬儲能手”等活動；對公存款達到xxx萬元以上，周圍金融資源豐富，發展潛力較大的儲蓄網點進行升格，完善服務功能；二要繼續撤併金融資源匱乏和扭虧無望的低效營業網點，今年，我區農行撤併整合7個低效網點的計畫，必須確保落實。