在過去17年時間裡，當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。
體積龐大的達布羅瓦-古爾尼恰(Dabrowa Gornicza)鋼鐵廠冷冷清清地坐落在波蘭卡托維茲市，光線沿著暗灰色的天窗照射到室內，狹小的步道成了這個前蘇聯時代的遺物里最主要的行走路徑。
裡邊卻是另外一番景象。將近一公里長的熱軋鋼廠正在熱火朝天地運作，一條巨大無比的傳送帶，推動著棒材和熱量的溶合，閃耀著熾熱的鮮橙色。當棒材接觸到軋輥機時，火花四濺，蒸汽急冒。空氣中，混合著各種機器的呻吟聲。
在東歐的不少地方，散布著這種規模可謂達到恐龍級的鋼鐵廠。隨著前蘇聯的一去不復返，這些大型鋼鐵廠已經風光不再，很多人在不久前還預言說，他們行將就木。
但是，當別人只看到被腐蝕的金屬時，拉克希米·米塔爾卻窺到了發光的金元寶。僅僅在過去兩年里，這位印度鋼鐵大亨就從波蘭人和捷克人手裡，撿來了五家將被遺棄的鋼鐵廠，搭起用了其在東歐的“侏羅紀公園”。而在此之前，米塔爾已經把自己的觸角，遍布到了全球四大洲。
不過，米塔爾這些“不中用的”資產，一直沒有引起行外人士的關注。直到去年10月，當米塔爾宣布以45億美元收購美國國際鋼鐵集團(簡稱ISG)時，人們方才如夢初醒。在收購方案宣布當日，米塔爾旗下的上市公司伊斯帕特國際，股價上揚了27%。
米塔爾同時宣布，到2005年上半年，伊斯帕特國際將完成與他的私人控股公司LNM的合併，組成米塔爾鋼鐵集團(Mittal Steel Co.)。一旦合併和收購完成，米塔爾將成為全球頭號鋼鐵巨人，年鋼鐵輸出量達到5200萬噸，營業收入達到320億美元，其2004年利潤預計超過68億美元。
他甚至贏得了競爭對手的褒揚。總部在盧森堡的阿塞洛(Arcelor)，此前一直占據著全球鋼鐵行業的頭把交椅。知道米塔爾收購ISG後，阿塞羅CEO蓋伊·多勒馬上發來了祝賀郵件。他極有雅量地稱，米塔爾已經取代了他，成為全球鋼鐵大王。“老早以前，米塔爾就在鋼鐵行業展示了卓越的遠見，這是大多數同行所不能做到的。”多勒說。
行業不景氣收購不停
多勒所說的“遠見”，實際上是指鋼鐵行業的合併。從字面意義去理解，“鋼鐵”往往象徵著強大和持久，但是在過去幾十年里，鋼鐵行業里的公司卻過著悽慘的生活。他們為建築公司生產鋼材、為家具廠商提供五顏六色的鋼片、為汽車廠商製造不鏽鋼，結果卻是，客戶們都賺取了大把的利潤，他們卻要為糟糕的財務、供給的過量而忐忑不安。
無論是作為供應方的煤商和鐵礦石商，還是諸如汽車製造商的客戶方，都可以在談判桌前趾高氣揚地對待鋼鐵製造商。行業的低迷，致使大批鋼鐵公司走上了末路。
基於這種背景，不少鋼鐵公司CEO在看到米塔爾四處收購那些受傷的鋼鐵廠時，都以為米塔爾瘋了。但是米塔爾通過快速的資產注入、委派穩定工廠運作的緊急管理團隊、探求採購效率和工廠網路擴張的專業深化，耐心地提高自己改善工廠的技術和能力。就連全球市場的氣候，也“愛”上了米塔爾。全球經濟的走強和中國對鋼鐵無休止的需求，使鋼鐵價格在去年翻了一番。一時間，米塔爾被看成了天才。
當然，直到對ISG的收購，才充分展現了米塔爾的遠見。“我們需要更多大型的、健康的公司。他們會促使整個行業可持續發展。”米塔爾在倫敦的辦公室里溫和地說，“我所期盼的是，行業整合會繼續下去。”他當然還有足夠的空間，因為即使完成了ISG這筆交易，米塔爾鋼鐵公司也只占到總值達10億噸的全球鋼鐵市場的5%。
無論怎么說，這筆45億美元的收購都是米塔爾一生以來的重大勝利。
1950年，米塔爾出生於印度的拉賈斯特邦，他父親在20世紀初就在加爾各答開始鋼鐵製造生意。米塔爾在1971年就建造了自己的鋼鐵小作坊，作為家中長子，他在1975年脫離了家族企業，在印度尼西亞成立了小工廠。從這個小工廠發端，米塔爾逐漸建造了一個跨越14個國家的鋼鐵帝國。
至ISG被收購時，米塔爾的個人淨資產已經上升到了將近220億美元。他從1995年開始成為了倫敦居民，現在他已經是英國家喻戶曉的財富人物。據相關報導稱，米塔爾出資1.3億美元在倫敦西區購買了一套公寓，並且為他獨生女的婚禮花了幾百萬美元，其中包括在凡爾賽王宮款待1500人的豪華晚會。
米塔爾模式迅速盈利
如今，擺在米塔爾面前的首要問題，就是如何讓ISG實現高盈利。ISG的工廠並不是那么美好，在2004年的前九個月，其利潤率為8.6%，遠遠低於米塔爾伊斯帕特公司和LNM公司的27.5%。
可是對於米塔爾和他的執行層來說，改造ISG看起來並不是那么困難，他們經常乾的就是從新興市場上收購工廠，然後大動手術。米塔爾所收購的幾個波蘭工廠，是一個能夠說明米塔爾模式的典型例子。由於面臨著上萬員工的失業，波蘭政府希望有人能夠收購其鋼鐵工廠。結果是，米塔爾擊敗了美國鋼鐵公司(U.S. Steel Corp.)，出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權，這是瀕臨破產的四個獨立公司的結合體。作為收購的條件之一，米塔爾答應承受12.7億美元的債務，並且承諾注資7.7億美元。
接下來，就該動用米塔爾模式了。一支15人組成的特別任務小組，被派到了西里西亞，其中大多數是印度人。小組的核心人物是辛亞，他是印度國有鋼鐵行業的老手，已經為米塔爾在墨西哥和捷克的拓展發揮了關鍵作用。小組的首要任務，是要穩定人心。這些波蘭工廠的經營是如此糟糕，他們已經不能產出足夠的現金付給供應商和員工。每天都有大堆的討債信湧來。作為應急資金，伊斯帕特注入了1億美元。
新官上任的財務長奧古斯丁·科齊帕拉姆庇爾，開始接觸那些怒氣沖沖的供應商，呼籲重獲他們的信任。與此同時，銷售兼市場總監桑傑·米特羅重新制定價格策略，對新客戶群進行新定位，同時使產品線向高利潤產品如冷軋鋼和鍍鋅鋼傾斜。他把波蘭工廠的銷售業務跟米塔爾在捷克工廠的銷售業務結合，這樣一來兩者就不會產生競爭。工廠員工從原來的1.45萬人減少至1萬人。工人對這些變革措施的評價各異。“至少我們可以按時領到工資了。”達布羅瓦工廠的一名工人說。但是他說，工資水平與米塔爾在德國和法國的工廠相比，實在是太低了。“這裡是歐盟，而不是亞洲的哈薩克斯坦。”
像辛亞這樣的資深執行人員，承認說米塔爾模式實際上大部分都基於商業實踐的常識。印度人不用教波蘭人和捷克人怎么造鋼鐵。辛亞說：“我們所帶來的，就是在商業領域裡的管理訣竅。米塔爾對全球市場了如指掌，這點無人能及。”
事實上，米塔爾很大程度上親身參與了這些改造過程。他的營運長馬雷·姆克吉說，米塔爾會跟工廠的幾百名經理會面，以便讓他們清楚誰是真正的領導。另外，米塔爾對於工廠的最佳產品組合也充滿了興趣。
無論如何，米塔爾模式迅速產生了效果，據稱，波蘭工廠在被收購的第九個月就實現了盈利，當月的毛利為1.21億美元。
全球版圖上東西開戰
米塔爾的職業生涯，或許就是從捕捉類似的機會中走過來的。他把自己在印度尼西亞的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。當地經濟非常開放，他學會了低成本生產。隨後在1989年，他去到了特立尼達島，掌管了一個國有工廠。之後他在墨西哥和加拿大展開了收購，並在1995年進入了哈薩克斯坦。
對於米塔爾來說，最大的挑戰是如何使整個鋼鐵王國協調運作。無論是公司同事，還是競爭對手，都給米塔爾在決斷力和強大的記憶力打了高分。在捷克工廠改造期間，一個軋鋼廠的經理為該分支的產能做了一個粗略的樂觀估計。後來，米塔爾來考察時，他強烈要求知道實現目標的相關細節，這讓那名經理大吃一驚。
55歲的米塔爾手上還掌握著一張王牌：米塔爾集團控制著自身所需鐵礦石供應的40%，焦炭則可以自給自足。當這些資源不能從市場上以合理價格購買時，米塔爾就會用自身所擁有的資源。
幫助米塔爾管理捷克和波蘭業務的執行官弗蘭蒂斯克·鄒瓦涅克估計說，作為集團一部分的好處是，可以使投入成本減少10%。在米塔爾集團內部還集中了世界上最好的不少資源和技術。 比如說，羅馬尼亞人在鼓風爐技術方面全球領先，波蘭人在生產焦炭方面首屈一指。米塔爾還專門請來了比爾·斯科廷，麥肯錫公司的前任顧問，來確保公司在內部整合資源方面達到了最佳效果。
毫無疑問，米塔爾還會繼續尋找擴張的途徑。阿賽洛的多勒認為，在未來十年里，全球鋼鐵行業將由四五個大玩家所控制。這些大玩家的候選公司包括米塔爾、阿賽洛、上海的寶鋼集團、一家日本公司以及很可能包括韓國浦項公司。
在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白。中國已經成為米塔爾的優先戰略要地。最近，米塔爾集團收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一大股東。但是，行業內的收購戰愈演愈烈，例如美國鋼鐵公司的出價抬升了米塔爾對波蘭工廠的收購價，米塔爾所青睞的一家斯洛伐克工廠卻被阿賽洛公司搶去。
當然，即使是競爭對手也承認，與四年前相比，現在的米塔爾擁有了一個覆蓋面更為寬廣的集團，並且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。
來源：《英才》