二是要繼續深化和強化以現金流為核心的全面預算管理，嚴格過程控制和考核，落實經營工作責任。從的美國次貸危機到的杜拜債務危機，都是由於資金鍊斷裂引起的。事實一再證明，經濟領域“現金為王”。以現金流為核心的全面預算管理經過一年的推行，在公司經營活動中收到了良好的效果。，要進一步強化全面預算管理的工作力度。
一方面要強化全面預算的執行與考核。全面預算管理委員會要加強對全面預算管理的領導，嚴格全面預算的審定和執行結果考核。各預算管理機構要加強預算執行情況的考核和信息反饋，建立預算執行結果質詢制度。財務部門要運用財務報告和其他有關資料監控預算執行情況，及時向預算委員會和總經理報告執行進度和存在問題。審計部門要對預算執行情況進行全面審計、抽樣審計或專項審計，形成審計報告，作為調整預算、改進管理和實施考核的重要依據。考評機構要以現金流為核心，加強對預算執行情況進行年度考核，形成考核報告，制定獎懲方案，與預算執行單位負責人及職工收益獎懲掛鈎。
另一方面要體現全面預算的科學性和嚴肅性。公司全面預算已下發各單位，在執行過程中不得隨意調整，不得超預算辦理任何事項。各預算主體要建立預算事前、事中控制機制，定期報告預算執行情況，對出現偏差較大項目，預算管理辦公室要查明原因，提出改進措施和建議。內部銀行要充分發揮職能作用，加強對現金流的預算控制，及時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對預算內的資金撥付，按照授權審批程式執行。對於預算外的項目支出，由全面預算管理委員會審批決定。對於超預算、無預算、無契約、無憑證、無手續的項目，一律不予支付。要在保證經營現金流充足前提下，根據循環經濟項目建設進度，加大項目融資工作力度，掌握資金投放數量和節奏，保證項目建設正常推進。
三是要創新經營模式，實施崗位價值再造，強化成本控制。成本的控制力決定著企業的競爭力，決定著企業的盈利能力。，我們要進一步強化成本管理，探索經營管理新模式，建立人單合一，試行崗位價值再造，推動經營工作由粗放式管理向精細化管理轉變，實現經營機制的深度變革。首先，各單位必須按照公司下達的全面預算，編制本單位的全面預算，把目前財務核算損益的三張表逐層向下分解，將指標落實到區隊、工段、車間，以區隊、工段、車間為經營體，按照占有資產、成本消耗和實現利潤多少，進行綜合經營績效評價。鐵路運輸公司、發電公司作為崗位價值試點單位，要把指標分解到崗位，按照崗位占有資產、成本消耗和實現利潤，進行崗位經營績效評價。其次，試點單位要根據各經營體或經營點分工不同和工序的上下游關係，在區隊、工段、車間、班組、崗位之間簽訂經濟契約，落實經濟責任，約定經濟指標，建立結算規範，明確獎懲標準，確立經濟契約關係，形成訂單式管理。第三，試點單位要結合本單位的工作特點和業務性質，建立科學的核算和結算秩序，開發核算結算軟體，藉助礦區信息網路平台，對每個崗位的經營情況進行日清日結日考核。第四，試點單位要建立完善的崗位經營考評機制，改革現行的勞動分配製度，嚴格按照經營貢獻大小進行收入分配。通過崗位價值再造達到“人人都是經營者，崗位都是利潤源”的經營目的，壯大企業的經營合力，提升企業綜合盈利能力。