張聖雄
xx不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。
社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高勞動生產率，另一方面能夠提高企業員工待遇以及素質，從而改變員工的命運——那么我們要說：這個企業、這個企業的企業家、這個企業的經理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得xx為社會做出了很大貢獻。
在xx，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計畫”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責相當於電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保全都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，乾起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們在簡直是在創造奇蹟！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。
經過入職培訓以及一段時間的店內實習以後，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。xx員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。
一、為什麼要感動員工？
我之所以用“感動每一位員工”來做標題，有兩個原因。第一是因為我個人在xx實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。我用“感動”一詞並不誇張，和我一起分配到牡丹園店的其餘5名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。
服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。
其實，我覺得“為什麼要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再說太多。
二、如何感動員工？
我們用什麼感動員工？在一次談話中，賈總曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？我們可以看一看xx是怎么做的。
1．新員工入職培訓
我一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。
首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。xx每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是xx的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。
其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作角色，融入大集體。