我們的員工大多來自農村，埋頭苦幹、任勞任怨是農村人的精神氣質。企業做的事情就是組織人、財、物進行生產，而人則是所有生產要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發出來，與其他要素結合，會迸發出強大的生產力。
如果一個企業能夠提高生產效率，並改變員工的命運，那么這個企業就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。
後記
xx的組織結構、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責日常事務以及員工的生活，絕大部分時間是在店裡協調工作，與員工溝通；行銷與外圍關係處理則主要是由總公司與片區分公司負責。目前，片區層面只有西安、鄭州、北京三個，並且都是成立不久；北京片區公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經常分散在各分店工作。總公司位於西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區統一管理，但北京片區人事部只有2個人，負責5家店800多員工。
我15號至19號在xx北京片區位於大興的培訓基地接受入職理論培訓。20號在xx牡丹園店接受入職實踐培訓，後因勁松店缺人，21號至22號在勁松店繼續接受實踐培訓。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習。總共11天，比計畫提前了3天。本來還準備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以後，我就知道，在一線服務崗位上該看的我差不多都看到了。店經理們大多數時間也就是在店裡指導、協調，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細的資料；片區人員分散於各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收穫的話，可能得到他們位於西安的總部去了。
22號我在勁松店的時候，見到過他們的創始人張勇董事長。在xx，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務大有幫助，因為xx的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動“出擊”。現在我覺得相當遺憾，這也是我這次xx之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關於張勇：他發出的兩個檔案我沒有拿到。第一個檔案是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年裡有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是xx要使更多的人改變命運，而現在xx發展不夠快，在xx改變命運的人還是太少。第二個檔案是他的“七條禁令”，更有意思。內容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。
其實，以前在西貝京、津各店實習過一圈以後，我就發現，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關心企業並不是員工自身的問題，而是企業的問題，是企業的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數，我們需要做些什麼？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應的產出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經對比共產黨軍隊的組織結構，構想在每家店設一個類似於“政委”的職位。在《亞運村店調查報告》中，我曾提出要關心員工的細節問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。或許大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務質量不好的部分，而忽視了要關心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調到位所致。而些不清楚的根本原因是我當時還沒有想清楚。我沒有什麼經驗，在我想像能力所能及的範圍，我當時只能提出那些建議。
在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，後來要求店裡把批評撤掉，換成表揚，並對店領導說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關心他，不能不愛他。”當時我心裡就湧起一陣感動，並且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數的良方。後來接受賈總的任務到xx做調查——本來可以更早一些完成任務的，但是由於我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務做好，是我極大的失誤。在xx，員工效率都很高，並且對工作的熱情指數很高，這正是賈總和大家想把企業做成的樣子，也是我曾經構想過的員工所應有的精神面貌。在不長的時間裡，我用心觀察了我所能夠見到的，並仔細記錄下來，認真分析其背後的原因。