值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，xx員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。
四、我們可以向xx學習些什麼？
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比xx年長6歲，但是在很多方面卻落在了xx的後面。
那么，我們究竟可以向xx學習些什麼呢？是服務嗎？xx的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。
我考察過xx這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去xx吃飯，看到的是xx到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對xx的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而xx的制度卻精神抖擻。所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。
當25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟xx給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工就會怎么想，並且也會跟著怎么做。
要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，我以為xx的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以我相信，學習xx並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。
用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向xx學習的主要精神品質。
五、總結
“業精於勤而荒於嬉，行成於思而毀於隨。”創業的時候，我們也曾經很勤奮、很努力；但在有所小成之後，我們就開始隨便了，忽視了曾經我們那么重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦，現在卻不能和員工同甘。當我們的領導不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再讚賞員工、而是指責他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業不再發展、要衰敗下去的徵兆。
如果每位店長都用員工衛生間、並且親自打掃員工衛生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店裡吃職工餐、並且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現在最需要人手的地方、並且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優良傳統，我們需要的是恢復我們的傳統。