除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，xx員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”並不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們xx給普通員工分紅；絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們xx給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。
容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。xx這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展；xx的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。
2．預期待遇
xx員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，並且事實也正是如此。xx的晉升制度有以下三個特徵。
（1）必升而非選升
這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如xx牡丹園店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。
普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”； 連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勳”。也可以直接被店長晉升級別。
（2）流動性大
算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶“繼承人”三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是xx目前全國只有15家店，並不能為這么多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。
於是，“必升”一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在xx北京片區的培訓師就是牡丹園店前店長調任的。在xx四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調動”。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。
所以xx的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。牡丹園店的實習店長說她在xx6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。xx目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。
（3）從基層做起
是培訓師講解xx企業文化的時候就說，“xx”的“底”，就是指“從基層做起”。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。
首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。
其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。
再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為“空降”領導會撲滅他們自己晉升的希望。
有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在xx，如果不想努力乾的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。xx使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。