大錢不是省出來的 蒙牛財務管理信息化案例

  淘汰不賺錢的產品、增加高利潤產品是蒙牛的不二法則。

9月,蒙牛乳業有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期業績:上半年業務表現理想,收入上升58.7%,達到人民幣75.464億元,液體奶市場的占有率已經達到30%左右,國內排名第一。這份半年報讓投資界更為欣喜的是,蒙牛在國內乳品行業利潤整體下滑的大趨勢下,上半年淨利潤增長39%,達到3.434 億元人民幣,毛利率由22.4% 增至23. 3%。業績公布後,巴黎銀行、花旗集團(citigroup)分別將蒙牛的股票評級從持有和賣出上調為買進,美林(merrill lynch)維持了買進評級,並將其股價目標上調了27%,至13.23 港元。

面對如此佳績,蒙牛集團財務長姚同山表示,這主要是因為蒙牛調整了產品結構,淘汰了低附加值產品、增加了高附加值產品。

蒙牛之所以能夠準確地對3大產品線(液態奶、冰淇淋、奶品)、數百種產品做出準確的效益評定,調整產品結構,除了在行銷上成功地對消費人群進行了有效鎖定外,還在對單一產品的效益管控有著獨到之處。“我們並沒有一味地單純強調低成本,我們強調的是投入產出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

單品成本管理

近幾年來,我國許多乳品企業比較重視發展速度,卻不太注重經濟效益,重視市場占有率,忽視銷售利潤率,以至於產量增加、銷售收入提高,盈利水平卻在降低。據國家統計局的資料顯示,我國乳製品行業的銷售收入利潤率2002年是6.8%,2003年是6.1%,2004年是5.4%。按企業所有制劃分,外商投資的乳製品企業在2004年的銷售收入利潤率是8.85%,集體企業是3.38%,私營企業僅為1.98%按企業規模看,大中型企業為5.57%,小型企業為5.28%。可以看出,我國乳品企業的規模效益並未得到發揮,大型企業的盈利水平同小型企業並沒有明顯差距。

這幾年,外界眼裡的蒙牛多是它的“超級行銷”——通過楊立偉、超級女生形象代言人獲得良好的品牌效應和產品市場占有率,少有人關注蒙牛還在積極打造自己的內功。“企業要迅速發展,蒙牛需要做的事很多,保證奶源、了解目標消費者需求、做好市場行銷、保證產品質量,因此我們在中間環節一定要保證企業運轉的健康環境。”姚同山強調。很多同行還在困惑是要“銷量”還是要“利潤”時,蒙牛已經開始一箭雙鵰。

每年,蒙牛都會投入銷售收入的7%~8%的資金用於新產品研發。每年,近百種新上市的產品,包括液態奶、冰淇淋或其他奶產品,如奶片、乳酪等的“去”與“留”,在產的約170種液態奶產品、二三百種冰淇淋產品等淘汰與否都有著嚴格的參考投入產出比數據。那種僅憑簡單的市場試銷、粗放的消費者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用,而被科學的成本核算所取代。目前,這套投入產出比方法仍在不斷完善之中。

如今,蒙牛的每種產品都進行著嚴格的監控和成本核算,其成本核算能細到單一產品。通過單一產品與標準配方下的成本數據比較,管理者能監控到生產投料環節是否有浪費現象。通過單品量本利分析,蒙牛能快速而準確地知道哪種產品盈利、哪種產品不掙錢,從而為銷售定價和產品生產提供決策依據,主動地調整研發、銷售等各環節策略。

據蒙牛的內部人士透露,外界往往認為越貴的產品利潤越高,但是蒙牛人通過投入產出比方法進行的分析測算發現,有些價格非常便宜的產品,如零售價5角的冰淇淋的利潤可能比賣2元錢的產品還高。“原因很多,比如低價產品銷售量大,其單位原材料的採購成本、單品運輸成本等都會隨之降低。”

蒙牛今年新開發出的且非常暢銷的高檔牛奶“特倫蘇”和“奶爵6 特乳”就是其運用投入產出比方法,進行價格定位和市場定位的兩種產品。

姚同山之所以反覆強調蒙牛追求的不是一味的低成本,而是投入產出效益,這是因為,投入產出比效益體系與單純的低成本管理有著明顯的區別。比如,投入產出比效益體系是對產品從成長期、導入期、成熟期及消費期整個生命周期的監控。在每個階段,蒙牛內部有相應的考核指標,對於沒有達到目標的產品要先進行改進,改進後還無法達標就會遭到淘汰。此外,蒙牛不是單獨用產品成本作為考核產品是否成功的指標,管理層還要看產品的效益、毛利率、淨利率指標,並且根據產品在各生命周期階段的規律,制定科學的指標。

it 打底

沒有it工具的介入,蒙牛幾乎無法實現精細化成本核算。蒙牛從2002 年10 月開始實施金蝶k3 系統,其成本核算體系一下子從手工過渡到財務管理信息化。“2002年之前,在原有的財務管理體系下,我們的成本核算非常粗放,財務工作大部分是手工作業。”而2001 年時,蒙牛的年銷售收入已經達到7.24億元人民幣了,人工方式顯然支撐不了蒙牛持續發展。

現在基於信息化平台,蒙牛財務部每月會按單品歸集各項成本。首先車間要依據配方和指定的日生產任務量,配置料液。這得根據配方決定配什麼料、配多少。由車間來統計每天生產每個產品需要的料,當天就做出相關單據和報表。這就形成了單品成本的直接材料費用。其次核算人工成本,根據計件工資或固定崗位工資,還有其他日常費用進行計算,即依據每條線生產何種產品、需要投入的人員和工時計算。第三部分是燃料動力費,即耗用的水電氣等。每條生產線上都有統計水電氣的儀表,每個產品的燃動都可以通過這些儀表,把當天耗用量統計出來,再由財務部歸集到單品成本上。而其他共耗性費用,則是在月底核算時,按既定公式和比例分攤到單品中去,這樣所有單品的成本費用都計算。最後,蒙牛的財務部門會通過財務管理系統的成本管理模組,按日統計出單品成本,每個月末再精細核算出單品成本。由於成本數據的及時性和準確性得到了保障,為分析決策提供了支持。

蒙牛集成化財務管理系統的一大特點是,大多數憑證無需財務人員手工錄入,而是根據業務系統中的業務單據(如銷售發票、產品入庫單等)自動生成。這樣不僅減輕了財務人員工作量,更重要的是財務數據與業務數據能集成共享,從財務憑證數據能一路追溯到業務數據。目前,蒙牛全集團擁有統一的辦公自動化平台,各分子公司也都已經或正在建設採購、銷售、物流等it系統 。隨著這些業務系統的進一步整合,蒙牛決策層對整個企業的成本管控將會更加得心應手。

“管理會計系統將我們集團每個產品的量本利關係匯總表現出來,獲得這些信息,我們就可以進行財務分析。”蒙牛信息管理部張健說。

在it 工具的支持下,蒙牛的財務信息及時性大大提高。蒙牛從2002年16.68億元的銷售規模發展到目前100 多億元的規模,集團總部的財務管理人員並沒有大幅度增加。原來,集團財會報表合併工作在利用excel的情況下,需要10天勉強才能完成,目前財務人員可以在寬鬆的狀態下提前3 天完成。

更重要的是,工具的提升使得蒙牛的財務部門與企業戰略結合得更為緊密。“業務部門提出新產品、新品類的市場預測、產生的效益和未來的發展前景,我們把這一些資料通過財務評估,使之定量化,再用投入產出比指標實現對產品全壽命過程的評價、監控,最後做出結論報告。”姚同山表示。根據蒙牛特有的評價系統,它會在評價報告的基礎上,不斷調整企業策略,包括銷售、研發、生產布局等各種策略,產品的利潤率也由此得到保證和提升。

嚴格考核

在蒙牛的投入產出指標體系中,除了產品外,人也是一個非常關鍵的考核對象。“沒在蒙牛呆過的人,根本體會不到我們的考核制度有多么嚴格!”一位到蒙牛工作1年多的中層經理深有感觸地說。

熟悉蒙牛的人都知道,蒙牛的考核制度名目很多,且非常嚴格。比如職工在廠區走路必須走在人行道上,不準在汽車道上行走。但也正是這些涉及面廣而細的制度,使得蒙牛的任何目標都能夠落實到位,投入產出指標也能發揮效果。

“我們並沒有一味地單純強調低成本,我們強調的是投入產出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓蒙牛集團總部信息中心會對財務辦公系統安全與否按每月或季度進行考核,包括檢查網路運行狀況、辦公系統是否感染了病毒、安全性如何。此外,還有很多績效部門會從不同點和不同層面做相關考核,以確保制度和流程落實。其中,最廣泛、最嚴格的當屬oec考核制度,全蒙牛集團數萬名員工,上到總裁下到車間工人,沒有人能夠繞過oec。oec 是英文overall every control and clear的縮寫,即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。oec 管理是海爾流程再造和信息化建設的重要基礎,它不僅要求組織所有的員工必須按規定的內容、時間、標準完成每一天的工作,而且還要求每個人每天都要以創新的態度做好每一件事,每天都要有所改進或創新;同時,每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。

在考核的壓力下,2002 年蒙牛的財務人員,為了保證工作萬無一失,用整整3 個月的時間,手工記賬與電腦記賬並行。當時,財務人員的工作量可想而知,那時業務量最大的液體奶本部和冰淇淋本部的財務人員更不知在公司熬過多少夜。在前期的努力和經驗積累下,蒙牛位於全國40 多家的分子公司、工廠,很快便實施完成了財務系統。2005年上半,年財務部門成功地將具有蒙牛特色的管理會計體系移植到了信息系統;2006年,貫穿核算業務的結算中心繫統全面運行。

據了解,在信息系統的不斷完善中,蒙牛新的預算管理體系可以將預算費用控制降低10%左右,因為蒙牛的預算管理不僅是預算編制的過程,更是在事中通過信息系統及時進行預算監控,有效地根據預算評估業務發生的合理性,從而合理控制各項費用開支,降低運營成本。

依照蒙牛的遠景目標,它將於2010年前進入全球乳業20 強。但要實現這一目標,蒙牛乳業的銷售額需要大大提高,目前這些乳品巨頭的年收入至少也有50 億美元,比蒙牛2005年的13.6億美元高出3倍多。正所謂大錢不是省出來的 ,而是掙出來的 。這樣的管理思路可能會幫助蒙牛順利地實現它的戰略“ 野心”。