在全球範圍內，人們在看績效考評和激勵制度時，更多的是從公司管理的巨觀框架出發。而美國亞利桑那州立大學Carey商學院教授黃鈺昌教授則是從會計學的角度出發，通過計量的方法進行業績評價和管理激勵。黃鈺昌近日在上海國家會計學院CEO研修項目課堂上，傳授了他經過實證研究的成果。在接受本報採訪時，黃鈺昌說，從會計學的角度來看人力資源管理，目前全球的研究也是非常有限的。“我自己的研究更多的是興趣使然，希望能有更多的成果供企業使用。”
用激勵定戰略選人才
激勵制度和績效評估制度與組織定位有密切的聯繫。在美國，房地產中介公司一般會採取固定工資+提成的方式給員工發薪水。具體的操作方式是，每套成交的房屋抽傭6％，員工可得到其中的1％~2％。
“固定工資＋提成”的慣例被一家名為Re-Max的公司打破，這家公司將每套房屋的抽傭全部給員工，但條件是員工必須每月付給公司2000美元的“掛行費”。“掛行費”包括使用公司辦公設備、公司廣告費用，等等。
兩種不同的績效評估和激勵制度吸引了不同的員工。在一般的房地產公司里工作的員工，由於面對的風險較小，員工以年齡較大、資歷一般、學歷普通的員工為主；而在Re-Max公司工作的員工，則由於風險較大，員工以年齡不大、資歷較高、經驗豐富、學歷較高者為主，這些員工願意冒險，同時也有能力完成工作目標。
兩種不同的績效評估和激勵制度也使得公司的產品定位出現較大差別。一般房產公司的產品定位在普通的房屋交易上，而Re-Max公司則定位在高檔房屋的交易上。
獎勵制度和績效評估的設計有多重目標。黃鈺昌總結說，最終的目的不外乎在於激勵員工和人員篩選，設計能夠達到選拔和任用最合適人選、分派適當的人員到合適的工作崗位、適當獎勵和懲罰、保留員工、辭退不合適員工等目標。除了績效和獎金的形態以外，激勵誘因的強弱、給付方式也是相當重要的。
台灣有一家醫院素以制度嚴厲聞名，通過醫院的管理體系，醫生的工作情況被實時監控起來，獎懲分明———獎勵大，懲罰也大。
只要遵守醫院的規章制度，在規定的時間和標準上達到要求，這些醫生的激勵相當高。“你用什麼樣的激勵方法就會吸引怎樣的人。”黃鈺昌分析說，高獎勵的制度決定了這家醫院會吸引一些願意拿獎金的人。
事實證明，SARS襲擊台灣之後，該醫院的醫生很快辭職，不願意參與危險的工作，而教會醫院的醫生打退堂鼓的卻最慢。“強度過大的獎罰制度會只吸引那些願意拿獎金的人，他們是把錢看得比社會地位和道德更為重要的一批人。”黃鈺昌解釋說。
失效的考評激勵
在美國舊金山地區，有一家叫做波特曼的酒店，這家酒店是由著名的賓館建築師JohnPortman經營的，它的戰略是提供亞洲一流賓館的服務，提供與其他酒店不同的“出眾”服務。
在管理上，波特曼酒店取消了中間管理層，提出貼身男僕的概念，作為貼身男僕，員工可以完成客人所提出的任何合理合法的要求，同時負責監管和保護客人的工作。由於底線是合理合法，因此，員工有相當寬泛的工作範圍和工作自主權。
想實現與眾不同的服務，那么就要選拔合適的人才。為了實現目標，波特曼的僱傭政策也和其他酒店有所不同，只有那些年輕的、受過良好的教育（其中35%畢業於大學和商業學校）、精力充沛的候選人才有機會進入這家酒店。
為了能夠更好地實現自己的策略，波特曼還在員工的特質上提出了要求，凡是進入酒店的員工，必須要可塑性強且堅持主見。
在員工的報酬上，波特曼的特點是基本工資低，但鼓勵員工憑藉自己的服務獲得高額的小費。
為了更好地對員工的工作作出考評，酒店會向客人發放問卷，通過對顧客滿意度的調查，給予那些優秀員工以月度和年度獎金；此外，酒店建立了相當好的退休金和醫療保險制度，希望能夠保證員工的長期留用。
但非常不幸的是，2年以後，波特曼因經營不善而被賣掉。如此完善的管理制度，究竟是哪裡出了問題？
黃鈺昌分析說，當客人入住酒店後，“貼身男僕”不可能一直跟從一名客人，他自己也需要有休息時間。而一旦幾名“貼身男僕”輪流服務一名客人後，忙碌的公務客人根本無暇顧及如何為他們打分，更不要說挑選出最為優秀的“貼身男僕”了。
而當員工的工資很低時，小費成為其收入的主要來源。但客人給小費也是相當隨機的，小費的標準也並不固定，因此，隨時提供最好服務的“貼身男僕”也許還不如僅僅提供了短暫服務的門童得到的小費高。對於“貼身男僕”來說，收入來源並不穩定。
此外，好的醫療保險和退休金制度不能吸引那些年輕的員工。他們更需要現金，而不是擔心數年以後才需要擔心的問題。
正確使用工具計量
“無法計量就無法管理。”對於國內已經熱炒了一段時間的平衡計分卡，黃鈺昌教授也從財務和非財務兩個角度出發進行了解讀。
在分析西南航空的案例時，黃鈺昌說，企業資源、能源、人以及企業戰略要進行適當的調配，最終才能夠使得公司目標得以實現。
這個過程並不是簡單地通過財務制度能夠完成的，當財務部門制定了財務制度希望達到成本壓縮的目的時，他們很快發現，僅僅靠財務計量並不可行。
對於航空公司來說，壓縮成本的關鍵是什麼？使用儘量少的飛機，完成儘量多的航行任務，降低運營成本，投資少，回報多。
“準時起降，在儘量短的時間內完成起降，減少地面停留時間。”西南航空將飛機地面停留的時間確定為30分鐘。
這不是一個容易完成的指標。首先，航空公司的員工要確保地勤服務在30分鐘內全部完成，而旅客也要在30分鐘內完成登機過程。
通過分析，西南航空的管理層發現，激勵顧客快速進入客艙是壓縮登機時間的關鍵。於是，公司將登機旅客分為三個級別———A、B、C，機艙的區域也同樣劃分為A、B、C三個區域。最先到達的乘客即A級別乘客，他們獲得優先選擇A區域就坐的機會，並可以隨意挑選座位，不必排隊等候。
B、C類乘客同樣可以根據自己的級別和區域快速就坐。對於那些誤機的乘客，西南航空允許他們改簽下一次航班。
西南航空的準時起飛率達到90％，大大保證了飛行成本的降低。
準時起飛成為公司的一個特色，也成為顧客滿意的一個重要方面，顧客滿意高，那么再次選擇這家公司服務的可能性就高。因此，西南航空還採取了其他提高顧客滿意度的方法，例如乘機8次可以得到1次免費機票（1年內有效）等。
對於員工，西南航空也根據平衡計分卡的四個關鍵方向制定了相應的指標，以此來考核員工的績效。在黃鈺昌看來，只有將企業戰略分解，與員工的切身利益掛鈎，平衡計分卡才能真正成功實施。
“不是設定幾個指標就能夠管理公司的。”黃鈺昌強調說，公司必須有一個相應的系統，“系統才能真正管理公司”。
客戶計量確保員工行為
對於中國的信用卡發卡機構來說，目前其很大的精力放在獲取客戶方面。事實上，客戶獲取和客戶保留同等重要。
黃鈺昌說，在爭取一個信用卡客戶上，美國的銀行通常要花費數千美元的成本，其中包括廣告、審核、管理等等。
因此，保留客戶對於公司來說也至關重要。保留客戶也是一門藝術，“要保留那些好的客戶，剔除不好的客戶”。
黃鈺昌講述了曾經經歷過的幾次信用卡發卡商爭取客戶和流失客戶的事件。
每年開學的時候，黃都要為女兒繳納一筆數萬美元的學費。如是幾次，這家銀行便掌握了他使用這筆大額款項的規律，於是銀行許諾可以提供給他一個有時間限制的免息貸款。
黃鈺昌分析說，銀行的目的並不在於客戶使用這一免息貸款，而是著眼於客戶使用更多的業務，例如房產貸款、汽車貸款等等。
另外一個故事是，當他為自己的家族企業劃了一筆數十萬美元的款項時，經手的兩家信用卡機構卻採取了截然不同的到款方式。其中一家很快便到賬，而另外一家則在數天之後仍然沒有到賬。急於使用資金進行周轉卻遲遲無法到賬，黃鈺昌查詢後確定，後者採取拖延戰術，其實是為了“吃”拖延時間所產生的利息。
“客戶郵寄大筆費用，很顯然是有急用，銀行的做法並沒有考慮到客戶保留的問題。”他分析說。
客戶計量對市場份額和客戶滿意度的提高都起到決定性作用，這是公司服務和利潤的體現，同時也保證了員工行為的正確性。
防止明星經理人流失
對於中國企業來說，明星經理人的流失損失巨大。對於經理人行為的規範，黃鈺昌認為，設立“獎金池”，延長限制年限是一個好辦法。設立“獎金池”的優點在於，能夠避免經理人追求短期利益後馬上離職，平衡長短期的公司以及個人的需求；使得公司所承擔的風險分攤、規避給經理人，增強經理人的責任感。
“這種制度適合於高層管理者。”黃鈺昌說。對於中層經理人來說，給予其薪酬總額的25％~35％的獎金較為合適，而對於諸如行銷之類的崗位，則沒有必要設立獎金池。
考慮到給予經理人較為充足並且足以考評其業績的時間，黃鈺昌認為一般情況下，3~5年的時間較為合適。“對於經理人來說，一般情況下他們不願將自己的獎勵攤得過久，否則其激勵的誘因不夠。”因此，在具體操作的過程中，將獎金分為3~5年發放較為合適，工作年限越長，獎金髮放越多。他舉例說，當經理人的任職時間超過5年，可以給付80％，任職7年，則可以全額給付。“根據經理人的業績，其最後能夠拿到的獎金為總額的70%~100％，能夠形成對其的有效激勵。”而一旦經理人中途因為個人原因離職，那么必須放棄尚未被給付的餘額。
“獎金池”的設立同時也必須注意一些問題，首先是與經理人達成共識，簽訂契約，避免法律糾紛；其次是必須由有信譽的第三方投資機構負責管理，否則可能流失或在公司內部被挪做他用。
“獎金池”的設立原則在於平衡激勵誘因，在黃鈺昌看來，企業風險和內部控制是激勵和績效計量制度設計的要點。對於經理人來說，要通過長期和整體的規劃設計來進行激勵和績效計量。“企業不應該一味抄襲西方的績效計量制度，否則，可能會鼓勵經理人員過度注重短期績效，鼓勵做假和舞弊。”
來源：每日經濟新聞