04年11月，寶潔（中國）以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視台的“標王”，成為有史以來第一個“外資標王”。
05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購完成後，寶潔將成為全球最大的家居用品和個人護理企業。
眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注於這家力圖再現輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利（A.G.·Lafley）正努力希望將寶潔帶入另一個“發展巔峰”。
溫柔革命
2000年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團CEO，開始領導分布在70個國家的11萬名寶潔員工。
很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團內部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數人沒有想到，雷夫利上台後並未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運的“溫柔革命”。
雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進計畫都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達85億美元。
此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進主義者注定失敗的另一原因。
吸取了賈格爾的教訓，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發新品牌、重點維護老品牌成為其上任後的第一要務。
“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長並從中獲得利潤。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰略。
上任後，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰略很快就得到了市場的認可。在其上任後的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。
在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現得粗暴，雷夫利就儘量平和；賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就儘量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達160多年的歷史翻開了新的一頁。
先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，後又砍掉了9600個工作崗位並一度想把這一數字擴大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。
寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發，雷夫利上任後，他將比重升高到20%，並表示要將這一數字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉包給其他企業，使寶潔加強了與其他公司的合作。
外包創意
雷夫利曾說，他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發明家，我們在車庫裡找到發明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒於發明是“如此困難的一項工作”，而且創新的速度已經是十年前的兩倍，為什麼不在整個人才庫里尋求創意和技術呢？雖然這點有悖於寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。
研發人員擔心這意味著外包的開始。但雷夫利強調，他並不打算削減研發力量，寶潔的重大創意是從創業者那裡引進技術，比如2001年，公司就從發明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。
從公司外部獲得創意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司（Clorox）組建了合資公司，後者是寶潔公司在拖把及純淨水領域的競爭品牌。他們共同推出了產品──包裝材料，結果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。
寶潔公司還重新定義了與供應商之間的關係。雷夫利說：“以前，我們好像是把契約扔出牆給他們，現在他們更像是我們實驗室的延伸。”
“聯發”這個理念已徹底改變了公司的創新過程，帶來了一些新產品，包括佳潔士淨白牙貼、玉蘭油（Olay）品牌的數個護膚產品等。
寶潔公司從每年18億美元的研發預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發支出占銷售額的4.5%，現在這一比例降到了3.5%。
雷夫利表示，這並不說明公司有意“外包”創新，公司應該始終保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。
雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業務創新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。
雷夫利認為，“創新是消費產品行業的推動力。吉列公司的業務和我們業務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業領先地位，這主要是歸功於它們在創新方面的優異表現。”
來源：東方早報