36歲南下打工，11年間董明珠從最低層的業務員一直做到珠海格力電器有限公司總經理，十月份還被美國《財富》雜誌評為2004年全球商界女性50強。
因為董明珠的“難纏”，競爭對手形容她“走過的路難長草”。
在董明珠寬大而明亮的辦公室里，她樂呵呵地對《時代人物周報》說：“我的愛好就是談空調，你跟我談空調我就有精神，談其他的東西我就沒話可說。我最開心的時候就是談格力空調。”
“我在讀書的時候喜歡想入非非，覺得老師最偉大——老師能夠造就人才；覺得醫生最偉大——醫生能治病救人；還有就是想當兵——軍人有一種氣勢。我覺得這三種職業是最神聖的。現在在這兒當總經理，可以說這三個理想都實現了。”陽光下的董明珠，說話的語氣頗為輕鬆。
而她在1990年進入格力時，竟連行銷是何物都不知道。她憑藉堅毅和“難纏”，連續40天追討前任留下的42萬元債款，成為行銷界茶餘飯後的經典故事，令當時的格力電器總經理朱江洪刮目相看。靠著勤奮和真誠，那年她的銷售額竟達到1600萬元，打開了格力在安徽省的銷售局面。
隨後，她被調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京。隆冬季節，她神話般簽下了一張200萬元的空調單子。一年內，她的銷售額上躥至3650萬元。
正當南京市場蒸蒸日上之時，格力內部卻出現了一次嚴重危機，部分骨幹業務員突然“集體辭職”。作為業績最好的業務員，董明珠經受住了誘惑，堅持留在格力，被全票推選為公司經營部部長，可謂受命於危難之時。
上任伊始，她整頓經營部，並公開向公司討要財權，原因是1995年格力銷售急速膨脹，財務卻出現很多漏洞。生氣之下，她跑到朱江洪面前：“經營部所有招待費一支筆，必須經我簽字才能報銷。”
本來，開口要權是部下的大忌，董明珠可不管。幸而她遇到了一個理解她、支持她的朱江洪，才為備戰翌年的空調大戰做好了準備。
1996年，空調業涼夏血戰。各個品牌競相降價，有的甚至零售價低於批發價、批發價低於出廠價，價格戰打得驚心動魄，慘烈異常。已升為銷售經理的董明珠寧可讓出市場也不降價，她帶領23名行銷業務員奮力迎戰國內一些廠家成百上千人的行銷隊伍。8月31日，她宣布拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商，促使該年格力銷售增長17%，首次超過春蘭。
此一役，助她迅速登上格力副總經理之位。
1997年，她的舉動更大膽，拿出2.5億元返還經銷商。“只有經銷格力賺錢，才能長治久安。”抱著這種思想，她不僅將緊俏空調品種平均分配，避免大經銷商壟斷貨源擾亂市場，而且推出了“空調機身份證”，使每台空調在經營部備案。
她規定，23名業務員每人負責一個省份，只負責協調，不負責發展網路，剝奪了業務員手中的某些特殊權力，杜絕了權錢交易。這種行銷模式與商家組建以資產為紐帶，以品牌為旗幟的區域性銷售公司，二者之間達成利益聯盟。
在她的導演下，格力的行銷網路迅速在市場上鋪開。這其中，重要的一環就是武漢市場。
董明珠回憶道，武漢當時有“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”四大家族，都是國有企業，每家做格力的銷售額都超過1億元。1995年市場形勢好，做格力特別賺錢；1996年競爭白熱化，涼夏加上低價傾銷，四家都沒賺到什麼錢。1997年雖沒出現涼夏，內部爭鬥卻令“航天”瀕臨倒閉，“國防”面臨危機。董明珠前去考察，發現這兩家企業管理不善，經營品牌雖多，卻無法運作。另外兩家雖然好一點，但連續兩年的空調大戰也令他們元氣大傷，繼續打下去只有死路一條。
怎么辦？站在廠家的立場上，最簡單的辦法就是另起爐灶，把他們驅逐出格力經銷商門檻。董明珠卻沒有這么做，苦思冥想之後，她說：“為什麼不把四家捆在一起、以入股的形式組建一家銷售公司呢”？她的想法再次得到朱江洪的首肯，“四大家族”雀躍呼應。
1997年11月28日，全國第一家格力股份制銷售公司在武漢成立。隨後，河南、重慶、四川、湖南等地的格力銷售公司雨後春筍般冒出，格力的市場分額穩步提高。有人把這種全國獨一無二的行銷模式稱為“20世紀全新的行銷模式”。
一般來說，每年9月到次年3月份是空調淡季，4月到8月份是旺季，淡旺季價格不同，淡季比旺季低2%。一般廠家都挖空心思，把旺季從4月提前到3月，以獲得更大利潤。1998年，董明珠卻宣布把淡季延長一個月，4月繼續實行3月的淡季價。等其它廠回過神來，眾多大經銷商已紛紛劃款搶買格力空調。
“董明珠也忒狠—這么多年，我們從沒想到過這一招。”董明珠說當時有廠家如此長嘆。
拖欠貨款本是中國零售批發行業普遍存在的現象，董明珠卻在一年之內全部解決了。
董明珠說她的做法很簡單，也很霸道：“先款後貨”，凡拖欠貨款的經銷商一律停止發貨。這下捅了馬蜂窩——中國哪有這樣做生意的？大大小小的經銷商紛紛向朱江洪告狀，有的甚至宣稱：“有她沒我。”
她針鋒相對：“有我沒他。”
朱江洪勸她：“是不是可以補完款，先發貨再收錢?”
她微微一笑說：“好啊。”結果款一到賬，貨卻把住不發，並振振有詞：“就算別人全這樣，我格力也偏不。即使100次撞牆頭破血流，我也要撞10l次。欠款這堵破牆一定要倒。”
其結果說出來令人難以置信：自1996年起，格力沒有一分錢應收賬款在外，也沒有一分錢三角債。董明珠說起這一段經歷來，很欣慰。
“這個女人太厲害，她走過的地方草都不長。”因她的規則而利益受損的人曾搖頭嘆息。
在全國絕大多數經銷商相安無事時，國美這邊卻出了問題，其成都店於今年2月21日大幅降低格力空調價格。
當時正準備去北京參加“兩會”的董明珠，聞知此事倍感吃驚。她再次表現出強硬態度：格力停止向國美供貨。
國美不甘示弱，3月9日，國美北京總部向全國銷售分支發布了“把格力清場、清庫存”的決定。該決定導致雙方矛盾驟然升級，關係急劇惡化。
“上半年格力與國美之間發生了不愉快……”
緣於這起事件，剛一提及國美，董明珠就臉色嚴峻，聲音突然提高了八度：“這不能說是不愉快的事情。你不講仁義，我不跟你合作，那更應該說是一件愉快的事情，怎么能稱之為不愉快呢？”
“格力空調保持每天2萬台的出貨量已經證明了消費者對格力空調的喜愛。想要購買格力空調的消費者在國美以外的很多地方都可以買到。”她伸展雙臂，攤開手掌。
就在國美清場格力後不久，3月20日，大中電器找上門來，與格力簽下一份包銷1.8億元空調的年度協定，預計總銷量在8萬台左右，而去年格力在大中的銷售額只有1000多萬元。
“企業需要跟流通領域去溝通、合作，流通領域是否養成了職業道德，很難說。格力和經銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富，但絕不允許一家經銷商利潤通吃的局面存在。它這是‘打我路上過，留下買路錢’的思想，一天不接受格力的價格原則，格力就堅決不在國美賣場設櫃。你無非是占有一個地方，你大部分是租賃的房產，如果靠這種經營理念，我到哪裡都能搞得起來。”
她的激動溢於言表。
“人們都說國美跟格力鬧翻了，我不這樣認為。國美只是格力全國1萬多經銷商中的一個，它對我的營業額連1%都不到。我跟國美沒有合作，已完成了700萬台的銷售計畫，銷售額增長了40%。事實證明了這一點。”
這讓人不由得想起1996年她毫不猶豫地全面封殺格力空調全國第一大經銷商的故事。
還是武漢。
那家年銷售額高達1.5億元的經銷商，做了一些有損格力公司和二級經銷商的事，卻以格力空調經銷商的代表自居，跑到珠海要挾董明珠，軟硬兼施，索討特殊待遇，否則，就把她搞垮。董明珠非但沒有理他，反而狠狠反擊——把他從格力經銷網開除。
幾乎所有經銷商都大吃一驚——一個位子還沒有坐穩的銷售經理，一天之內，竟毫不猶豫地扔掉1.5億元的年銷售額，而她卻說：“我絕不允許他們擾亂市場。”
對董明珠，朱江洪感慨地說：“她是個好人，就是嘴巴不饒人”。
她隻身挺過20年
董明珠的成功，跟她的“一根筋”性格密不可分。她可以為了大原則，得罪自己的親人，被視為“六親不認”；她可以為了工作而放棄所有的愛好，希望將來離開格力後還能有人記得她。
做一個健康的細胞
對經銷商鐵骨錚錚、決不妥協，對親戚朋友同樣丁是丁、卯是卯。董明珠寂寞而艱難地前行著。
“在格力的15年中，我對得起公司，對得起客戶，也對得起自己，惟獨對不起家人，尤其是我的兒子。我要是一個普通的家庭婦女就好了，也許那樣兒子會更幸福。”董明珠把雙手捧於胸前，粲然一笑，“不過，這都是瞬間的想法。”
她於2001年4月坐上格力總經理的位置，並於2004年當選為全國人大代表，萬人矚目。風光的一面是許多人都能看得見的，生活的艱難卻並非人人皆知。因為堅持自定的原則、憑良心做事，她得罪了許多人，特別是她的親人。
談起自己的家人、兒子，董明珠就有一種深深的歉意，但她並不後悔。
她對哥哥就是這種難言的心理。
那是在1995年貨源緊張的時候，一個經銷商找到董明珠的哥哥，希望通過他的關係拿到3000多萬元的格力空調，按2%提成給他。經不起誘惑，哥哥從南京千里迢迢趕到珠海，不料卻被妹妹無情地拒之門外。家裡人都對她的六親不認感到不可思議，特別是幫她照看兒子的媽媽。
董明珠1954年出生於南京，兄弟姊妹七人，她排行老么。“家裡所有的成員都指責我，我不服，就和他們頂嘴。”
她原來在一家化工研究所做技術工作。然而命運多舛。正當她憧憬的幸福生活剛剛展開的時候，丈夫卻病逝了。那年，她30歲，兒子兩歲。她咬緊牙關，默默地承受著生活的重壓。6年後的一天，36歲的她突然離開南京，南下到深圳一家生產化工產品的企業搞管理，將8歲的兒子留給了年邁的母親。
1995年，她由格力最基層的業務員升為經營部部長，能夠為親人做一些事了，沒想到“人一闊就變臉”，竟連哥哥都不認了。
“有人認為是體制問題，你是國有體制，給你家人做生意，最起碼涉嫌為私人謀利吧？你對所有的經營者、合作夥伴的公平性就出現了偏差，你的誠信在其他99%的人心裡產生了危機。我把哥哥拒之門外，雖然得罪了他，但我沒有得罪經銷商。”
9年後對《時代人物周報》說這番話，她激動地攤開雙臂，感慨萬端。而這種感慨瞬間即逝。她的面容顯出倦怠之色。
“也就是這些事，有人說我犧牲太多，家裡的親情已經沒有了。但你失去的只是一個小局部，你得到的是一個整體，你使一萬多員工受益。就像細胞，我為我的親人謀利就像是一個壞細胞，如果壞細胞不清除，蔓延開來，你這個人可就要得癌症。我要做一個健康的細胞。”
說著話，她的目光落在辦公室東頭。那裡擺放著氣派的大班台，桌子後面是一排柜子，占滿了整整一面牆。中間的透明玻璃櫃門裡除了一些書籍和資料夾，就是幾張她與國內外要人的合影。在顯著的地方，放著她與兒子的合影。
還有一張是她在溪邊戲水的照片，露肩的深藍色條格裙裝，白色旅遊鞋，蹲在溪中的石頭上，撩起水花，笑得異常燦爛。對於喜歡穿漂亮衣服的她來說，這樣悠閒的時光太珍貴了。
她至今孑然一身。“也許是她與丈夫的感情太深了，她心裡根本容不下第二個人，也許是她沒有遇到她愛的人。”接近她的人說，“她現在根本沒有時間考慮個人的事情。”
如今，她的兒子已經21歲了，正在北京的中國政法大學求學，“明年就畢業了”。談起兒子，她的語氣和目光里都充滿柔情。
惟一的愛好是格力
董明珠的辛勞獲得了豐厚的回報。應該說，她在短短的十幾年中登上了普通人一生都難以達到的高度。2003年，一家民營企業老闆以年薪5000萬元來挖她，被她一口回絕，理由是：“我每年至少得為你掙回5000萬，甚至更多。”
在繁鬧的珠海拱北關口，在幽靜的情侶路邊，在浪舔礁石的海岸，許多珠海市民甚至一般的打工者都知道：“格力空調的老總是個女的，很厲害。”更曾有人自費飛到格力，只為了“看看董明珠究竟是個什麼樣的女人”。
這些口碑，與她於2000年4月出版的行銷專著《棋行天下》不無關係。3年後，中央電視台播出了據此拍攝的20集商戰電視連續劇《行棋無悔》，對“董明珠熱”起到了推波助瀾的作用。許多人都是先知道董明珠、後知道格力空調和其掌門人朱江洪的。
如今，她根據自己的工作經歷撰寫的第二本行銷專著《行棋無悔》(與此前的電視劇同名)也已殺青，即將出版。
“外面有人感覺我很神秘，實際上我沒有什麼神秘的，說穿了就是一個勤奮。”董明珠如此告訴《時代人物周報》，“企業家對社會更多的是負有責任的。真正優秀的企業家不是對企業本身能賺多少錢負責，更多的是要有對社會、國家的責任心。”
“我的理想並不高，當我離開格力的時候，如果公司的員工能夠想念我、回憶我在的時候給他們帶來的東西，我就感到滿足了。”董明珠捏著手指，雖然在笑，話語裡卻透著一絲酸澀，“我已經沒有別的愛好了，惟一的愛好就是格力。如果不是這個職務，可能我會有很多的愛好；因為這個職務，我要放棄很多的東西。”這就是競爭對手所形容的“吃人不吐骨頭”、“走過的路連草都不長”的女人的內心世界。
“她挺可憐的，每天都休息不好，看病都沒有時間，而且是一個人生活，沒有人陪伴。”格力市場部新員工姜婷婷私下裡說，“她信佛，相信因果報應。”
“別看她外表嚴厲，她可是一個細心的人。有一次我生病住院，不知她怎么知道了，買了一些營養品放在我的辦公桌上。”格力市場部部長王利民對《時代人物周報》說。
而此刻，她們談論的女人就坐在記者身邊的沙發上。說到高興處，她會像孩童一樣無忌地哈哈大笑；說到痛心事，她會劈手擰眉，反應激烈。
她感慨地說：“當我太累、病倒、躺在病床上的時候，想到自己個人失去的親情和朋友，就想算了，不做了。但一旦走進辦公室大門，所有的不如意全都忘記了。”
董姐——經銷商這樣稱呼她——這個單身而美麗的空調女人，看來注定了要在空調之路上走得更遠。
格力電器“周遭環境”嘈雜
對格力電器和董明珠來說，行銷與技術創新已不是難點，國際化管理也不是難以逾越的，內訌與人的問題才是其必須邁過的坎。這緣于格力電器的“父親”格力集團——無論是名義的還是實際的。
格力集團在2004年前後發生的一系列“強烈地震”(財務黑洞大走光、品牌之爭白熱化、高層人事變動頻繁)，有理由讓人們擔心：董明珠能否完美地實現她的理想。
飽受牽連
今年9月11日，原格力集團總裁兼格力電器董事長蘇結宏被檢察機關帶走，他是繼格力集團凌達壓縮機廠原總經理高國萍、格力集團副總裁梁建華、格力集團房產有限公司總經理梁華應之後，又一位“出事”的集團高層。
所有的原因都集中到一點：財務黑洞大走光。
而財務黑洞大走光則緣於2004年初啟動的工業、商貿、房地產三大板塊的重組車輪。
“這是有人在這裡混淆，想把格力電器拉進去。” 說到蘇結宏，原本平靜的董明珠言辭激烈。“嚴格地說，這個人(蘇結宏)只是個掛名董事長，因為它(格力集團)是出資人，是大股東，它要派董事長過來。但是，他這個董事長根本就不管事，他也管不到這裡來，他只是掛個名而已。如果集團與我們有關聯交易的話，格力電器不會是這個樣子。”
“集團出現這些問題，是集團腐敗問題，一個團體腐敗問題。這是因為沒有嚴格的管理。集團的問題與格力電器的問題是截然分開的，不能混為一談。由於都使用‘格力’，容易使社會公眾產生誤解。我們是兩個獨立的經營體，雖然它是大股東，但我不受它指揮，我只受董事會指揮。”
商標之爭
與財務黑洞形成鮮明對照的是，“兒子”格力電器卻不動聲色地收編了“父親”格力集團的另外四個“兒子”——
10月15日，格力電器在珠海召開的臨時股東大會上一致同意，格力電器以現金收購格力集團持有的珠海凌達壓縮機有限公司70%股權、珠海格力小家電有限公司75%股權、珠海格力電工有限公司70%股權、珠海格力新元電子有限公司80%股權，收購價款總計超過1.484億元。其中，凌達壓縮機和格力小家電2003年嚴重虧損。
在格力集團2003年198億元的總收入中，格力電器就占了100.42億元，因此有人戲稱，這是“富兒子”幫“窮爸爸”背包袱。
“四家企業與集團是什麼關係？他們受格力電器和格力集團的雙層領導？”
問題讓董明珠犯了難：“這是一個現在很難回答準確的問題，因為我是經營者。但我相信，隨著時間的推移和市場的發展，這個問題最終會得到妥善的、合理的、比較有利於企業發展的解決。”
匪夷所思的是，格力集團(持有格力電器股份2.7億股)和格力房產有限公司(持有格力電器股份4500萬股)卻放棄了表決權。
其實，格力電器與集團之間鬧到今天這種水火不容的地步，與同樣使用“格力”這個品牌、產品質量問題頻仍的格力小家電公司有直接關係：格力電器指責它嚴重損害了“格力”品牌，而作為“父親”的格力集團，卻明顯地偏袒“小兒子”，導致了2003年下半年的“商標之爭”事件的發生。
“父子”之間的矛盾因此驟然激烈並公開化。
這讓格力電器許多員工覺得，格力集團是多餘的，“我們格力電器完全是獨立的公司，經營得很好，根本不需要集團這頂大帽子壓著。在我眼裡，朱總就是神。”與朱江洪前後進入“海利”(格力電器前身)的模具車間工程師許琳向《時代人物周報》抱怨。
這也難怪，因為是先有格力電器後有格力集團的，就像是先有了兒子後有老子，不合常理。
而直到現在，格力集團仍然宣稱，“格力”商標歸集團所有。
人的問題
冰凍三尺非一日之寒。格力電器與集團的積怨絕非一朝一夕就能化解，誰敢保證集團新上任的董事長就能與格力電器勁往一處使呢？畢竟，人的因素在其中起著主導作用。
“整個事件在我看來是人的問題，當然機制也有問題。”珠海市副市長冼文一語中的。
冼文曾是格力集團第一任董事長。
而格力電器與集團之間的矛盾，在很大程度上是朱江洪與徐榮之爭。
原集團董事長徐榮本想在2003年5月23日格力電器換屆股東大會上罷免朱江洪的格力電器董事長職務，而就在會議召開的前一天，由於走漏了風聲，珠海市政府當天深夜做出決定：不準徐榮參加第二天的股東大會，而讓他寫下委託書委託他人參加。
這對從1995年5月就集格力集團黨委書記、法人代表、董事長、總經理於一身的徐榮來說，無疑是一個沉重的打擊。
說來令人難以置信，格力集團董事長徐榮兼任格力電器的副董事長，格力電器董事長朱江洪則兼任格力集團的副董事長，兩人互為上下級。
“按照中國現行的證券法規和上市規則，母公司的董事長是不能兼任上市子公司董事長一職的。”中國社會科學院工業經濟研究所企業管理研究室主任黃群慧毫不諱言地說。
“父子”鬥法，以徐榮於2004年1月退出集團權力中心告一段落。
普遍認為，徐榮後的集團董事長之位非朱江洪莫屬，因為他是集團惟一的副董事長，且又是經濟效益一年一個台階的格力電器董事長，是“格力集團實際上和名義上的權力中心”。
然而，事情總有意外。
珠海市政府卻在此時“空投”下了市國資局局長郭毅。
但郭毅畢竟是個過渡性人物，在集團董事長的寶座上屁股還沒暖熱，就消失在人們的視線之外，取而代之的是原珠海市城市管理行政執法局局長葉志雄。
“說實話，我們朱總不想去當那個集團的董事長，格力電器現在效益這么好，而格力集團管理混亂，何必去自找罪受？”格力電器有關人士私下告訴《時代人物周報》。
然而，相反的聲音也不絕於耳。珠海益健集團董事長兼總經理羅文杰告訴《時代人物周報》：“他(朱江洪)是當不上集團董事長的，那需要在市委市政府里有靠山。”
如何邁坎
作為“外人”的董明珠，身不由己地陷入了這場不測深淺的內訌與人的爭鬥漩渦。
“我們與集團的矛盾，是人為造成的，是經營理念的不同，是對國有資產的侵吞和對國有資產的捍衛的較量，根本不是簡單的矛盾。格力電器的領導在日日夜夜想怎么樣發展企業、壯大企業的情況下，受到集團的不應該的誣陷性的攻擊，我們感到痛心和氣憤。”
好在董明珠與“格力大佬”朱江洪非常投緣，仿佛千里馬與伯樂的關係。他們之間的默契是別人難以想像的，說他們是“一個鼻孔出氣”毫不為過。
“朱總寬容、平和，善於用人、信任人，我恰恰是一個能夠讓他信任的人，我把他給我的舞台不是作為個人的財富，而是作為奉獻的平台。我能有今天，與他是分不開的。”
而外人心裡卻有著一絲擔憂：假如朱江洪退了(畢竟，他這個國企老闆已經59歲了)，董明珠還能像今天這樣全力以赴地搞她的行銷嗎？再或，董明珠也淡去了，格力電器還會像今天這樣蒸蒸日上嗎？
格力電器之所以取得今天的成績，與搞技術出身的朱江洪的務實和搞行銷出身的董明珠的智慧是分不開的。說穿了，格力的成功一大部分應歸功於管理者與經營者的人格魅力，而不是制度。
畢竟，人和人是不同的。
實際上，這涉及到企業體制和機制上的問題。“國有股的一股獨大正在成為企業發展的瓶頸因素，格力應該引入幫助企業科學決策的戰略投資者。”朱江洪和董明珠都直言不諱。
問題一旦牽扯到體制與機制，就不是一兩句話能說得清楚。
眼下必須儘快解決而且能夠解決的是：內訌與人的問題。（林平）
來源：中國管理傳播網