他對自己的評價是“屬於看得比較長遠，但也能夠看清眼前，比較腳踏實地的人”
本報記者 金錯刀
“生於憂患，死於安樂”。這幾乎是三星集團中國社長李相鉉經常提起的警惕之詞。在全球市場上，三星電子都保持著兇猛的攻勢和強勢的增長。
三星電子的第三財季業績報告，公司淨利潤達到約23.5億美元，較去年同期增長46%。三星電子中國也是保持著強勁增長。
在種種利好的刺激下，行為低調、思維縝密的李相鉉仍強調如何“克服自滿”。在接受《財經時報》專訪時，李相鉉表示了這種強烈的憂患意識，他說：“三星以前當然可以說是獲得了成功，但三星以前的成功並不能保證三星在今後10年繼續成功。相反，以前的成功還可能成為負擔，會阻礙今後的成功，在今後急劇變化的數碼時代，不能讓員工隨時有自滿情緒，不能讓自滿情緒侵入公司內部。”
李相鉉如何使三星中國保持理性增長？
增強憂患意識
“中年危機”正成為不少IT企業的寫照，他們變得更成熟了，他們越來越強調process(流程)，卻在喪失passion(激情)，三星電子有否類似的困惑？
李相鉉給出了否定的答案。李相鉉認為，很多企業隨著規模擴大和業務逐漸發展，員工的熱情沒有像以前那么高漲，士氣越來越低迷了。三星為了刺激員工的激情，採取的是內外兼施的憂患之道。
首先是外部環境。李相鉉表示：“從三星電子所涉及的業務領域來看，半導體到TFT、手機、筆記本電腦、通信等，這些都是屬於業界比較高端的技術。技術、市場等都是發展得非常快，這種變化使三星的員工總是保持一種很緊張的狀態，不能有一星半點的鬆懈，這是由客觀環境決定的，這樣的公司要想保持發展，必須在技術上領先，繃緊一根弦。”
其次是文化氛圍。三星在公司內給員工造成一種氛圍，使員工總有一種意識，要趕在變化的前面。“在公司的內部，從上到下保持一種緊張感，繃緊那根弦”。
第三，通過制度安排進行刺激。“從公司的制度體系上講，公司對員工的努力會有一個很公平的評價、獎勵，這也是一個很積極的激勵因素。讓員工有一種自發性的努力意識，不是施加壓力給他”。
CEO的望遠鏡與顯微鏡
55歲的李相鉉屬於沉靜領導。比如，自2003年2月上任三星集團中國總部社長兼三星電子大中華區總裁以來，李相鉉的第一個動作是，先花一段時間把中國從南到北走了一圈。李相鉉對自己的評價是“屬於看得比較長遠，但也能夠看清眼前，比較腳踏實地的人”。
李相鉉打了一個比方，一個CEO應當要有一架望遠鏡，也要有一部顯微鏡。“這樣做事情，既能保證未來預測，大方面沒有失誤，小的方面也做得比較踏實”。
李相鉉非常強調望遠鏡，也就是戰略的作用。關於戰略和執行的關係，李相鉉認為成功的企業，戰略占70%，執行占30%。“就像下圍棋，有九個定點，如果是外行的話，考慮的可能是細節的問題，如果是一個內行的話，他可能考慮如何先占領定點，這個是非常重要的，占領這些定點能夠使自己具有絕對優勢。對企業來說也是，占領了定點就把握住了大方向，從一定意義上說可以左右企業成敗，若是把精力眼光只放在細節方面，對企業長遠發展是不利的。”他說。
三星(中國)的新突破
2004年正成為三星的轉折之年，李相鉉也表示，現在的三星，正在進入一個新的戰略轉型期，向以產品高級化、個性化為基礎的品牌中心過渡，把中國作為最重要的海外業務與品牌拓展市場。
上任一年多，李相鉉率領團隊做的最重要的決策之一，就是建設三星在中國的銷售體系，包括組織建設、人員擴充、形成網路，並已經取得初步成果。要想使三星在中國繼續保持兇猛的勢頭，李相鉉仍然需要再謀取新的突破：
一方面是繼續強化本土化，除了研發、行銷之外，人才開發也變得越來越重要。另一方面是全球化。李相鉉稱：“不僅停留在當地化階段，應該向更高層次發展，與全球化結合。通過在美國及其他國家當地化發展，回頭看中國，還是存在很多不足，我們會繼續努力，當然這不是短時間內能夠實現的，希望有一個中長期規劃，在前進的過程中修繕不足。三星在中國已經有很多研究機構，今後對研發方面還會做規模很大強度也很大的投入。”
身處快速變化的數碼時代，李相鉉也坦言挑戰巨大，“三星目前有26個生產企業，6個銷售企業，若干研發機構，我希望能夠發揮它們的協同效果，達到最大化。最實質性課題就是對當地人才的挖掘及培養，使這些人才成為三星中國發展的中堅力量，這是一件考慮最多的問題”。
“有所區別”的人才戰略
《財經時報》：在商業上，三星電子強調一種“有所區別”的策略，在人才戰略上，三星電子是否也是一種“有所區別”的戰略？
李相鉉：關於人才，不少大公司都非常重視，這點三星和其他公司沒什麼區別。三星和其他公司的“有所區別”，可以從以下幾個方面解釋：
首先，三星是19世紀30年代創立的公司，三星的經營理念包含有很重要的一條，對人才的重視。三星從創立開始就把對人才的重視根植於理念當中，貫穿於企業經營的實踐中，由於歷史比較悠久，我們的實踐也比較悠久。
其次，三星也有培養人才的長期戰略眼光，現在來看，三星很多高層人員都是三星一步步培養起來的。同時，三星對人才沒有偏見，選擇人才的標準沒有學緣、地緣、血緣這種因素，它的選拔人才的制度、對待人才的態度都是以能力為基礎的。
《財經時報》：在人才戰略上，你花費精力最大的是哪些？
李相鉉：在人才方面，我最重視的兩個事情是，員工對本職崗位的責任感和主人翁意識，這是最重要的，它表現在員工的工作熱情和工作時的意志力。如果有了這兩點，這個員工即使遇到困難，自身從想法上會把困難化解，不認為是多難的事情，想方設法把它克服，產生很強的意志力，促使他克服工作上的各種困難，賦予他挑戰精神。另外，在具體的人才培養方面，有一些非常具體的措施，但最重要的還是責任感和主人翁意識，把這根本的兩點充分保障了，即使具體的工作有一些疏漏，這些最根本的看法，也可以彌補不足。
《財經時報》：三星除了贊助體育，也在公益事業上投資巨大，比如曾贊助“中韓友誼林”，三星是出於什麼考慮？
李相鉉：三星的公益活動已成為三星戰略中的一個軸心。三星在經營理念上倡導“分享經營”，具體來說就是和社會、和更多人一起共同創造財富、共同富裕。因體育方面宣傳的力度較大，範圍也較廣，所以使它成為一種顯而易見的公益活動。
除了體育方面，三星在學術教育、文化藝術領域、志願者服務、環保方面都在進行。比如大學生西部考察活動、全國重點大學獎學金資助、中韓學生為抵禦沙塵暴而進行的植樹活動以及扶助社會弱勢群體活動等等。總而言之，三星公益事業是在“分享式經營”的基本理念下，從長遠來看，將經營成果擴大分享範圍。
《財經時報》：三星電子曾一直贊助體育，三星電子在公益活動上是否也有一個長期規劃？
李相鉉：三星在中國的各企業到2002年為止都是自發的貢獻於所在地的一些公益活動，而三星北京總部公益事業主要是集中在體育方面。2003年，我們成立了三星中國社會公益團，除強化、擴展已開展的各公益活動外，再有就是使這些公益更加系統化、組織化、制度化，另外就是從專注體育方面轉向更廣泛的領域。
舉一個例子，三星新員工都有一個入門培訓，其中有一項就是公益教育，主要是灌輸三星公益理念，體驗三星的公益活動，這是三星員工必須承擔的義務，必須經歷的一個階段。到2008年北京奧運會，三星在體育方面肯定還會有很多活動，但在環保、獎學金資助及扶助社會弱勢群體活動等方面，也會做更廣泛的強化。
李相鉉小檔案
2003年2月，擔任三星集團中國總部社長和三星電子大中華區總裁。來中國之前，是三星電子韓國國內營業事業部的社長
1991年12月，進入三星電子
1979年，進入三星集團會長秘書室
1976年，進入三星旗下的第一毛織株式會社企劃調查室
來源：財經時報