難題一：如何處理大中華區與中國(內地)的人事矛盾？
主持人：在你之前，IBM大中華區執行長一年換了兩個。而微軟公司中國區總裁也屢因大中華區和中國(內地)的矛盾，5年換了6任中國總裁。你上任後，如何處理大中華區和中國(內地)的矛盾，有什麼訣竅嗎？
周偉火昆：我認為兩個很能幹的人不可能永遠、所有的事情都是一致的，所以區域總負責人也就不需要大中華區總經理、中國(內地)總經理兩個人，一個人就可以把這兩件事情都做好。1995年接任這個工作時，我就明確說不需要一個中國區總經理，大中華的負責人也就是中國的總經理。IBM的大中華區我們分五個區域來運作，中國的北區、華東、華南、香港、台灣地區。我跟人曾開玩笑說，左手跟右手是永遠沒有矛盾的，因為大家都在一個“腦袋”裡面。我出左手是大中華，我出右手就是中國，左右手是完全可以配合的，就是說怎樣管理都沒有問題。
如果說訣竅，我認為管理大中華區的這個人一定要在北京，每天要呼吸中國的空氣，喝中國的水，這樣才會真正融入中國市場。
主持人：好多人把你稱為中國IT業的教父。對於IBM這么大的一個跨國公司而言，10年沒有換總裁在中國也屬罕見，其他公司如微軟、摩托羅拉等中國總裁每次更換都會引起業界的高度關注，你覺得這是IBM企業文化使然還是你個人努力的結果，抑或是公司戰略的考慮？
周偉火昆：對IBM來說，選定一個國家的總裁特別是亞洲地區的負責人是非常謹慎的決定。選定後的這個人一般都會在這個崗位工作很長時間，至少要超過5年。IBM日本公司的上任總裁就在這個職位上工作了12年，他的上一任則差不多有20年。所以說當IBM確定好某個國家的總裁這個職位時，會給時間讓他建立這個國家的人脈關係，這包括跟客戶的關係、跟政府的關係、員工跟他的關係等等，這也是我工作時間比較長的原因之一。
我到中國擔任大中華區首席執行總裁時，那時候IBM整體的業務比較小，但是IBM總部的人都知道中國未來的發展潛力，大家都有一個認同感——那就是如果這個人可以的話，應該讓他工作得久一些。因為我們全體人員的努力，IBM中國現在在業務、客戶關係、政府關係上都做得很好。
曾經我面對一個選擇，是回總部當總部的副總裁，還是留在中國繼續工作？最後留不留下來由我決定。我選擇了後者，因為我覺得我現在每一天都在幫助建立一個對於IBM公司未來最重要的分公司。這個分公司我相信現在已經在世界排名10名之內，而下一個10年之內它絕對會是世界前三名。對我來講，能在IBM追求成長區域扮演一個很重要的角色，這也是個千載難逢的機會，如果回總部可能沒有這份成就感。
主持人：對於跨國公司的中國分公司而言，業績通常是考核CEO工作的重要指標，在這10年間，每年的營業額是你最大的壓力嗎？
周偉火昆：坦率地講，我認為營業額不是最大的壓力。我和很多同事說，營業額有一點兒就行了，就像我們在辦公室里的白板上畫圖畫一樣，每個季度、每個年度結束時這塊板就被擦得乾乾淨淨的了，當你的圖畫畫得很漂亮時，你可以慶祝一下，鼓勵一下你的同事。而更重要的是，當這塊白板上的圖畫不是很漂亮時，你該怎樣鼓勵你的員工繼續努力地做下去。但不管好或不好，這塊板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，對於我來講，營業額不是我最大的壓力。
我認為最大的問題也是最大的壓力是自己領導的公司在市場裡面輸給別人，不是輸一場戰役，而是整個戰爭都輸掉。我的意思是說作為一個領導人，IBM把某一個地區、某一個工作區域給我，我就有責任解決這裡發生的事情及這些事情對我們的影響。我的壓力就是如果我看錯了，就有可能發生一些不好的事情，影響我們資源的調動，這樣也許會一敗塗地。這是我最大的壓力。
主持人：IBM在這么多年的成長過程中有什麼改變嗎？你覺得最大的改變是什麼？
周偉火昆：這是個很敏感的問題。IBM從建立之初的機械型公司變成一個計算機公司本身就是在完成轉型。我們希望IBM可以變成一個隨需應變的公司，隨需應變公司有一些什麼樣的特徵呢？首先是反應很快，其次公司的成本應該是可變的。我們會不斷在一些具有更高附加值的地方，加強我們的實力，例如花35億美元收購普華永道公司。我們知道，要想獲得成功，就要想辦法去做別人做不到的事情，這樣你成功的機會就會比你做和別人一樣的事情來得快。
而對於未來，我認為企業有兩個方向。一個方向是你要追求很高的效率。第二個方向就是要幫助客戶解決他們在運行過程中自己解決不了的轉型方面的問題。如果想要達到這個目標，就一定要有行業方面的知識和職權方面的力量，而且需要有技術。我們目前提倡的隨需應變就是一個方向，希望運用我們的實力來幫助客戶實現轉型。
難題二：如何讓大中華區與總部保持高度一致？
主持人：多年來IBM吸引大家的就是它的管理特色，要從總部到中國，始終保持同樣的聲音，這個對很多跨國企業來說都是一個難題，你覺得如何做才能讓企業的文化、價值觀、策略隨時保持一致？
周偉火昆：我認為所有跨國公司都面臨你所提到的問題，其實所有本地企業要成長也會面臨同樣的困惑，即怎樣把員工帶起來，怎樣把他們帶到同樣的層次。如果你的公司需要多元化，你就要尊重多元化，這樣才能讓有不同思想、不同背景、不同教育的人，都願意投入到公司裡面來發展。
實際上我採取的是一個比較保守的方法。在我們成長的過程裡面，開始是把一群會講中國話的總經理們從中國香港、中國台灣、美國聘到中國來，幫我一起建立IBM中國公司。早期跟我過來的經理只有10個左右。經過9年多的努力後，現在我們本土培養起來的經理已經有差不多500位。
對這些經理的職業訓練包括你剛才講的價值觀，不是像上課這么簡單，也不是說給你一本書看看就可以，而是像“師徒”一樣，你看到你的領導怎么做，你也跟著做。就這樣採取保守方式一步一步地把人帶起來，再通過他慢慢把其他人也帶起來，這樣可以儲備未來可用的優秀人才。
當然，在他們沒有升職之前我們就訓練他們，看看他們的表現，然後把他們放到合適的位置。現在很多優秀的人，我們都會派一個所謂“良師益友”給他，讓他可以跟這些有經驗的人學習、分享，有些事情他不方便跟經理談的，他可以跟另外一位有經驗的人，聊聊這件事情怎么處理。現在差不多中國這邊大約有3800人，其中起碼有20%的人我會給他配“師徒”。
主持人：你在IBM工作了這么多年，你與IBM全球高層也有很多接觸，在郭士納的著作《誰說大象不能跳舞》中，給人的感覺他是以一個“拯救者”的身份出現在IBM的，當他離開IBM的時候，他說他最大的成就是把IBM又還給了一個從IBM成長起來的人——彭明盛。你怎么看這兩個個性鮮明的全球CEO？
周偉 ：實際上我以為郭士納改變了IBM很多，也有很多人認為他救了IBM公司，我們感謝他。當然我們IBM的同事也有一個成就，就是我們也改變了他。因為他離開的時間，他自己承認他是IBMer(IBM人)。可以說，郭士納本來是一個過客，但是我們IBM人用自己的努力把他留了下來，使他成為一個IBM人；彭明盛則是成長於IBM公司的“純藍”，他現在的考慮是如何把IBM從一個巔峰帶向另一個巔峰，如何真正去成就一家偉大的公司。
美國的公司領導層，每個人都有不同的管理方法和做事風格；從戰略上來講，則大致相同。對於華爾街而言，他們對IBM中長期的一些期望沒有改變，但對於不同的領導人做事的手法，卻因人而異。如果大家以前有機會見過郭士納，那我也希望將來有機會讓大家見見彭明盛。郭士納過去是在麥肯錫公司做戰略方面的顧問，他在戰略方面很有見地。
彭明盛最初是在IBM美國的一個分公司做銷售代表，做銷售他是專家。在銷售的環節中，你要騙彭明盛，你絕對贏不了，跟他講上三分鐘，他就知道你有沒有吹牛了。
這兩位，我都有機會跟他們密切工作。郭士納每一次來中國，都關起門來，和我一起看中國的業務，談一個多小時，很多人擔心，我不能夠出來了。彭明盛上次來中國，也是花了兩個多小時和我談在中國的業務。當然兩位都是很優秀的。
再者，他們面對的時期也不同。彭明盛接任時，郭士納已經把IBM帶到了另外一個高峰，他的書寫出，怎么樣讓大象跳舞。彭明盛要做到的是讓IBM往日的光輝重新燃起來。六七年代，IBM的光輝像太陽的光芒，如白晝，但白天只有一個太陽。現在是晚上，月亮之外還有星星。我們希望今後晚上也能變成白天。這也是彭明盛所想的。
主持人：你如何評價IBM一直在談的“隨需應變”戰略？IBM中國本身隨需應變的能力怎么樣？
周偉火昆：有人說我們是概念公司，實際上在IBM的歷史上，我們一向如此。一個公司是否具備領袖地位，最重要的是他能率先提出行業未來方向，並使之為業界接受。
我在IBM工作了36年，是一個老IBM人。還記得在20世紀90年代初，幾乎全世界都放棄了我們，甚至有人認為這個公司已無可救藥，並引用“恐龍滅絕”的說法。而今天，我們提出一些新的想法，人家會聽，我覺得很不錯。而且，現在我們所做的事情也有其他公司在跟進。
第二個你問我在隨需應變方面IBM自己做了什麼事情？我認為有大的轉型，也有小的改變。大的事情就是大的流程的改善，通過“隨需應變”技術，更好地轉型。比如說我們把供應鏈改善了，每年可節省六七十億美元。
我們以前有“尊重個人、追求卓越、服務客戶”的企業文化，現在我們是把這個價值觀進行了更新，即“成就客戶”、“創新為要”和“誠信負責”。這不是說我們要忘記過去，而是在繼承的基礎上看我們怎樣在“隨需應變”的環境裡成長得更好，這也是戰略。
在區域裡面只能做小的事情，而我們所做的第一件事情就是怎樣讓員工充分了解這個價值觀，充分了解IBM為什麼要創新，“成就客戶”跟以前的服務客戶分別是在哪裡。
難題三：如何選擇滿意的接班人？
主持人：現在業界比較關心的是IBM大中華區的接班人問題。一些報導說你最近幾年回總部開會時，你和其他亞太區幾個大老闆都要開會討論這個問題，如果讓你選你的接班人，你最看重他哪些素質？
周偉火昆：接班人的選擇，最後決定權是在全球總裁彭明盛的手上，我只給他意見。
接班人需要什麼素質？第一，要具有領導能力。IBM自己定義領導能力包括11種領導力，而我認為最重要的是這個人能不能代表IBM，不單是指能不能代表IBM公司做銷售，能不能代表IBM公司去跟所有外面的人接觸，更重要的是當你看到這個人做事情、講話時，是否完全代表了IBM的文化。
第二，要讓所有人信任。這個人有沒有辦法取得總部的信任，而且能否讓本地員工也能完全相信他，願意跟他一起工作，這也非常重要。
第三，要有組織能力。他有沒有辦法把人員和組織帶動起來，幫助IBM走到下個階段，比如我們現在可以找一個可以運作100億美元的人，但這個人有沒有管理辦法帶一群可以同樣做100億美元生意的隊伍出來？
主持人：在IBM這個大熔爐里，他需要接受什麼樣的挑戰，會有哪些考試？
周偉火昆：第一，我們需要這個領導人在中國工作過一段時間。第二，我們希望總部的人也能認識他，他也要熟悉總部怎樣運作。在跨國公司中，如果你不了解總部的想法和角度，有時候會罵總部的，所以作為領導人，他需要站在總部的角度和自己所在的這個區域角度共同去考慮問題。第三，這個領導人應該在公司裡面有一個很好的成績單。他要有威信。整箇中國區，我們是有備選名單的，有3～4個人。我們現在也給這些人不同挑戰，有的人我們知道他不善於跟總部溝通，我們就讓他去總部；有些人沒有跨國工作經驗，我們會派他去一個地區，讓他管一個地區，讓他去做一些自己不是很有信心做的事情，看他完成得怎么樣。有很多媒體問我們會不會找一個老外進來？我當然希望不會，我認為中國區本身就有很多人才。
主持人：你認為對於現在IBM來說，繼續發展的障礙是什麼？
周偉火昆：我們也在不斷地看。我們要看我們的組織是否是最合適的。大家知道IBM是矩陣式管理，有產品單位，有服務單位，也有行業單位。我們不斷地探討，如果要做到未來成功，現在的方式能否達到我們的目標。之後我會考慮，要做小的調整，還是做大的改變。
對於一家跨國公司，大的改變一定是全球的，有可能要規劃6～8個月。也可能要影響5萬個銷售人員，這些是大的。有些是比較小地調整一下，崗位不一樣，每個人的責任不一樣。這些我們每天都在看。我認為企業成長到一定階段必須要看兩個方面，一個是我剛才講到的組織，第二個是通過你的領導能否繼續把這個公司帶上另一個台階。如果不能的話，怎么做？這是我們經常探討的事情。
周偉火昆
周偉火昆出生於中國湖南。1968年大學畢業後作為數據中心服務部門的程式設計師培訓生加入IBM香港公司，而後多次被提升，在服務、產品技術、銷售與市場以及人力資源等領域歷任多項市場和管理職務。1988年，出任IBM台灣公司總經理，並於1990年當選“台灣傑出商業人士”。1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務部副總裁。
1994年1月，擔任IBM PC公司南亞太區的總經理，負責IBM亞太地區除日本以外的PC業務。1995年7月被任命為IBM中國有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁至今。周先生是IBM全球管理委員會成員。該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。
八卦老闆
你現在如何平衡工作和生活？
我個人的嗜好其實很多，但同事說我這個人工作和生活不是很平衡。其實我認為首先要做好的事情是工作，所以我還是會花很多時間在工作上的，空閒的時候我喜歡聽聽古典音樂。
平常喜歡什麼樣的運動？
我以前喜歡長跑，很可惜去年受傷了，醫生說不能跑了，只能走路，走得不慢，一個小時走8公里左右。我也打高爾夫球，但是今年我打得比較少，因為打一次是一整天，有時間還是儘量陪太太，對她公平一點兒。
你喜歡讀什麼樣的書，還有什麼其他愛好？
我不喜歡看小說。我比較喜歡看一些管理的書，通常到美國買些新的管理書籍，雖然很多時候到最後都是大同小異，但是對我來講可以學到一招半式，讓我將事情做得更好。我也看一些雜誌報紙，比如你們的報紙，我會看看裡面的文章。我本人也喜歡一些洋酒，我在澳大利亞的家裡還有一個小小的酒窖，大概有五六百瓶，所以很多時候我跟朋友一起吃飯還可以“吹噓”一下紅酒的事情。
主持人的話
周偉火昆的管理心經
周偉火昆是一個低調、務實的管理者。早在上任IBM大中華區首席執行總裁前，周偉火昆就明確跟總部提出大中華和中國區應派一人兼管兩職，讓左右手自然和睦相處，因此後來諸多中國高層人事動盪不定的新聞跟他無緣。他笑著講起一則往事。“當年我剛到中國時，我和聯想總裁柳傳志吃飯，他說我前兩次和你們吃飯時，總裁都不同，下次還能見到你嗎？我當時說一定能，當然後來我們一起吃了很多次飯。”
從1995年至今，整個大中華區在他的領導下，從最初的銷售PC公司到集研發、製造、銷售、諮詢為一體的綜合型公司，周偉 每一步都走得扎紮實實，足見管理內功之精湛。“我跟同事說，我們每一個禮拜要有新的東西出來，而我也不斷調整自己的角色。從表明上看好像我10年裡只做了一份工作，但是實際上我是做了三四個不同階段的事。”輾轉10年間，周偉火昆說讓他保持激情工作的動力是不斷地提醒自己要有新招出來，每一年都要有新的計畫、新的指標來推動。“我認為這是一個企業家很重要的舉措，我相信中國將來會有很多CEO，他們也會在他們的工作領域做10年、8年，你不能感覺疲憊，沒有激情，我認為所有工作最後還是靠個人，沒有別人可幫你。”
當很多跨國企業老總抱怨中國公司與總部環境千差萬別之時，周偉 基本上將總部所有的業務類型全部帶到中國生根發芽。也是從1995年開始，在他的努力下，IBM全球第七家研究中心落戶北京，為其後來在中國的發展奠定了良好的基礎。“很多外企在中國的總裁總是以為中國跟別的國家和市場是不同的，其實你做得越久越知道，不應該總強調這種不同，否則你就不會帶著這個市場和這個國家進步。”接受採訪時，這位國語依然夾雜濃厚口音的長者態度真誠。
“前不久，我們做了全球436位CEO的調查，他們中的大部分人都把“成長”作為他們首要的任務。而當問他們你認為哪一些領域將會給你帶來機會，差不多所有人都說在中國。”在中國幫著IBM建立未來全球最重要的一部分，周偉火昆認為是個千載難逢的機會，自己也覺得非常有成就感。把握根本，打好基礎是“周氏管理”中最大的心得。“在中國最花時間的是把基本的事情做好。員工基本的思想、銷售的基本技巧、經理應該有什麼樣的管理能力，一家公司基本的管理程式全都要做好，到最後這裡不是出博士生的地方，只要基本功做得好，就會在接力賽中取得勝利。”
來源：中國經營報