只差半步，世界可能完全不同。王雲玲曾經差點辭職，但一次恍然大悟的經歷讓她明白了HR。面對困難，與其抱怨不如欣賞
很少有人這么直截了當地宣稱自己不適合正在從事的工作，一個已經做了6年，而且還要繼續做下去的工作；很少有人能這么坦誠地告白自己在職位中的掙扎，一個讓人羨慕的，幾近這個職業頂峰的位置。然而王雲玲，這位戴姆勒-克萊斯勒（中國）投資有限公司人力資源部的總經理，在我們的談話剛剛開始的時候，就說："我不是HR出身，我始終認為自己不適合做HR。"在6年的HR生涯中，王雲玲有2/3的時間對事業充滿了困惑。
這些看起來足夠讓一個人放棄一份職業了，但是王雲玲卻堅持了下來，用她自己的話說是"挺"過來了。也許是曾經從軍的經歷讓她堅韌而不服輸，也許是在經歷了從陌生到熟悉之後，她對這個職業有了另一種感情。不管怎樣，如今她對自己的工作充滿自信，曾經的艱辛，也不過是現在回頭看時，一路欣賞的風景。
在很多命運的關口，王雲玲總是想起當年她第一次，也是她惟一一次面試時，對面的考官跟她說的那句話：如果你再往前邁半步，也許你的世界就完全不一樣了。
如同一次恍然大悟
1998年，戴姆勒-克萊斯勒（中國）投資有限公司在北京成立，嚴格意義上來講，這是一次公司中國代表處的整合。從1983年就進入戴克的王雲玲成為了公司的人力資源部負責人。當時，她對人力資源一無所知。
王雲玲認為自己是個既不善於跟人打交道，也不善於跟數字打交道的人。而那個時候，幾個代表處合併起來，已經是一個龐大的公司團隊，但是薪酬體系還建立在原代表處基礎上。那個時候，光每個月給員工做工資，對於王雲玲來說，就是莫大的折磨。
接著人力資源管理的工作也變得越來越複雜，對工作沒有什麼自信的王雲玲越發覺得吃力了，"那個時候，別人只要說我不對，我立刻就閉嘴了，覺得自己不懂就不敢說……其實，現在看來，那時很多時候我是對的，就是沒有自信堅持"。
人生很多時候就是一場又一場意志的戰役，即便是軍人出身的王雲玲也不是每次都能勝利。在一次一次被"否定"之後，王雲玲有點氣餒了。"有一段時間我很消極。比如討論給員工升工資，我談一個比例，大家都在說不好。那我就放棄了--你們都不在乎，我幹嘛要在乎？員工是為公司工作的，他不開心就離開了，你不在乎，我為什麼要在乎呢？"帶著這樣的牴觸情緒，王雲玲向老闆提出辭職，誰知，老闆驚訝了。
戴克公司是典型的德國公司，在多半為外籍管理人員的高管會議上，沒有人知道什麼是"面子"，也沒有人注意到王雲玲的敏感。"我們只是希望你能多說，並不是讓你越來越沉默。我們希望你能對你的意見，提出更充分的支持。"老闆的話也讓王雲玲吃驚了，自從1983年進入外企，一直跟著德國老闆的王雲玲，自認是了解德國文化的，現在她才知道，自己竟然是被"文化差異"愚弄了。
從此王雲玲可以坦然面對各種質疑。隨著對業務越來越熟悉，她對工作也越來越自信。與此同時，她也注意到中國員工在外企工作，由於文化背景不同帶來的困難，尤其是晉級加薪，中國員工總是羞於啟齒。作為人力資源部門的負責人，王雲玲決定通過自己的努力來消除這些障礙。
"德國人從幼稚園受到的教育，就是要什麼說出來，給不給是另外一回事。"但是中國人卻從小被教育要有修養，而羞於談"利"，當他們對薪水、晉級不滿意，也很少會找上司談。"中國員工的想法是，我都那么努力了，老闆你還看不見嗎？"而德國老闆們卻以員工開不開心為判斷標準，當中國員工最終不堪忍受沒有加薪沒有晉級的工作待遇，而要辭職的時候，多半老闆們會非常驚異："你不是一直很開心嗎？"
戴克中國公司的人力資源部，在中德文化溝通上下了很大功夫，還為此特別設立了很多培訓，對中德雙方員工進行溝通技巧以及文化背景方面的教育。這些努力已經在近兩年見到成效，"我們就是要起到一個橋樑的作用，"王雲玲說，"幫助大家溝通，教給他們方法。"
王雲玲回想起當年工作的痛苦，到有一天突然豁然開朗，她對HR的感覺和感情好像一次恍然大悟。或許用一夜之間來形容不合適，但是在王雲玲看來，這一次，就如同她以前的經歷一樣，也邁出了艱難而有力的半步。
而第一次，是在她進入外企的時候。
溝通的魅力
在進入外企之前，王雲玲是一名軍人。
王雲玲是幸運的。1969年她進入軍營，那一年正巧是洛陽外國語學院徵兵。在那個被稱為浩劫的年代，王雲玲竟然有機會安心地學習外語。畢業之後她被分到總參，熱愛軍營的王雲玲並沒有想過要離開。但是女兒的一次大病卻徹底改變了她的想法。
1983年，王雲玲的女兒得了嚴重的秋季腹瀉，出於對女兒的愧疚，王雲玲決定轉業了。她得到的第一個面試機會，就是戴克公司的前身，友誼公司。
雖然王雲玲學的是外語，但是長期不用英語交流，她的口語並不好。第一次面試之後，她有點打退堂鼓了。那個時候，其他工作機會很多，外語優勢讓她一點也不為工作發愁。就在她準備放棄的時候，面試的考官對她說："如果你再往前邁半步，也許你的世界就完全不一樣。"就是這句話，讓王雲玲進入了戴克，走到了今天。
王雲玲承認軍營生活在她性格的影響中留下深深的烙印，而外企的職業生涯也讓她改變了很多。至少，她從一個害羞、不會跟人打交道的軍人，變成了負責員工關係，自認為是扮演著橋樑角色的溝通高手。
而戴克中國的HR在"溝通"上的進展，還要感謝它的新總裁。
"我們的新老闆非常重視溝通。"總裁副總裁定期的開會叫戰略日。大家所有問題都拿到桌面上談。老闆把兩種顏色的卡片發給大家，讓大家兩人一組進行討論。然後，一張上面寫這個季度什麼讓你最開心，另一個卡片上寫著什麼讓你最不開心。所有人寫完之後，卡片貼在木板上，有的人說，宴會太多，我不開心；有的說工作量太大，我不開心；有的說電話不好用我不開心。另一方面大家也為工作進展順利開心，為辦公設備功能提高開心……最後總結出問題和解決問題的方法。戴克相信，只有員工開心了，他才會喜歡這個工作，並願意留下來。
現在，從高管到中層管理者，每個部門都有這樣的活動，"我們HR也有這樣的會議，我們討論的結果就是HR部門的接口太多了，然後我們分析應該怎么做，下一步如何改進。我覺得這樣的溝通，才可以整體地激活工作，員工的積極性也很高。"
在新任總裁來之前，戴克中國是沒有員工大會的。新總裁上任以後，於去年六月份召開了第一次員工大會。通過會議員工知道了公司很多的信息--項目的進展情況，銷售額的情況，等等。通過這些努力，員工意識到了溝通的重要性，更加重視員工關係，大家更多地找HR了。
學習是最好的動力
從軍人到白領，從業務員到HR總監，王雲玲在自己的職業生涯中跨越了很多不同的角色，在這些"半步改變人生"的邁進中，不斷地學習成為她前進的最好動力。
生存於外企，老闆的做法成為王雲玲最好的教科書，新任總裁的處理問題的方法，也給王雲玲上了一課。
2003年戴克中國的新總裁剛到任，就趕上了非典。老闆很重視，責令HR每天早上匯報情況，對員工發布信息。這個時候有的員工提出坐公車的問題，因為戴克公司沒有班車，員工坐公車的感染的風險就變大了。
情況上報之後，沒有費什麼周折，公司馬上租了車。2003年7月，非典過去了，可是習慣了坐班車員工就希望把班車制度延續下去。"我就跟老闆說了。他沒說行還是不行，而是讓我去做了一個調研。"王雲玲和同事對員工班車需求情況做了統計--誰需要，誰不需要，需要班車的原因是什麼？他們分布在什麼地方？"公司教會我從更高的角度看問題，我們不能為照顧一部分人而忽略另外一部分人的利益。"
王雲玲做完統計拿出了建議，但是管理層會議上，所有的副總都認為，班車並不是最好的解決方案。當大家把員工為什麼需要班車的理由重新分析討論之後發現，"彈性工作制"是解決整個問題最好的解決方案，這樣不僅能緩解員工上班趕高峰的問題，也照顧了所有員工的利益。"這個結果讓我心服口服。"王雲玲說。
今年王雲玲的工作將面臨更大的挑戰。汽車行業的大發展，讓這一行業的人才競爭異常激烈起來，面對陡然增加的工作量和工作難度，一貫堅韌的王雲玲說："不管事情有多糟，我們永遠都要看它的正面。每一件事情，都不要輕易否定。不管事情有多難，我們都可以帶著一個積極的態度去對待，面對困難，與其抱怨不如欣賞。"（李源）
來源：中國新時代