“我現在最憂慮的，就是如何把公司做好。”
李東生不假思索地對《時代人物周報》說。此次，他是來京參加一個企業家高峰論壇的。2004年9月24日上午，他剛剛在論壇上做完演講，就被記者圍追堵截，他藉口“有事”匆匆脫身。
在中國大飯店快速上升的電梯裡，記者與行色匆匆的李東生攀談起來。他下榻在18層的一間客房裡。廣東人向來對數字敏感，這個異常吉利的“18”，不知是他的有意安排還是無意為之。
在不到一年的時間裡，製造了不少大新聞的李東生屢屢成為焦點。
國際併購
“風險大，機遇也大。”李東生坐在中國大飯店一層多功能廳里，笑著告訴《時代人物周報》。
TCL在過去一年推進國際化的過程中，通過產業兼併重組完成了兩個比較大的項目，對這兩個短時間裡就讓TCL揚名世界的大項目，李東升評價很簡潔。
這位自廣東惠州一隅走出的企業大佬，名片的職務一欄里寫著：TCL集團股份有限公司董事長兼CEO。他具有典型的南方人的特徵——個子不高，面龐黝黑，聰明得近乎狡黠。
李東生所說的大項目，一是指2004年8月TCL與法國湯姆遜(Thomson)合資組建、由TCL控股的全球最大彩電企業TTE正式開業運營；二是指2004年4月TCL與法國阿爾卡特(Alcatel)簽署合作備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司TCL阿爾卡特行動電話有限公司(TAMP)，目前TAMP也已正式投入運營。可以說，這兩個項目是李東生掌管TCL集團8年來在推進國際化進程方面實施的最大手筆，對於整箇中國家電界來說，也是數得著的大手筆。
也因為上述兩次併購，李東生瞬間成了法國人眼中的紅人，憑此獲得法國國家榮譽勳章，並出任正如火如荼地在中國舉辦的法國文化年中國區主席。
“這兩個項目對我們最大的挑戰是跨區域和文化的整合。如何做好整合、發揮好協同效應。TCL作為控股的投資方，我們要儘快建立起全球業務的管理能力，同時通過整合發揮協同效應，要儘快提高海外業務、特別是歐美業務的經濟效益。”
談起在中國家電和IT業界幾乎引發強烈地震的兩樁國際併購事件，李東生身子前傾，胳膊支在膝蓋上，滔滔不絕。
“有人做過統計，全球發生的產業整合和併購中，成功率只有40%。難道你就有十足的把握？”
“沒有，老實說，我的把握只有七成。”李東生並不諱言，他的聲音明顯地低了下來，“兩個項目的整合雖然有很大的風險和挑戰，我們之所以做，建立國際競爭力是企業發展的必由之路，競爭是產業整合，把握機遇，加快發展，對我們來講，勝算的機會將更大一些。”
眼前利益和長遠利益，李東生似乎更在乎戰略上的長遠眼光，要知道，這兩個大手筆收購來的資產，並不是盈利能力強的資產，甚至，湯姆遜的資產還是巨額虧損的。
“項目的成功，有幾點一定要把握好：一是整合，二是要發揮好協同效應，把我們的優勢和對方的優勢相結合，它可能創造出更好的競爭力，比TCL或者湯姆遜或者阿爾卡特單獨去做這個業務更有競爭力。”李東生坦率地告訴《時代人物周報》。
2004年2月，他第一次為中國大陸企業家贏得了《財富》雜誌“亞洲年度經濟人物”稱號。當時，他距自己47歲的生日還差幾個月。
埋頭造“槍”
海外擴張中，李東生早就經歷過虧損。
“1996年，我們進軍越南市場，虧損很大，許多人都勸我們撤出來，但是我們還是咬緊牙關堅持下來。18個月以後，整個業務出現了轉機，實現了贏利。”
說起8年前的事，李東生的口氣頗為輕鬆，他靠在沙發上，有些習慣性地從兜里掏出TCL品牌手機，儘管此刻並沒有來電。
因為那次轉機，李東生專門在公司內部刊物上寫了一篇短評，題目是《屢敗屢戰》：“開拓海外市場，就是要有屢敗屢戰、百折不撓的精神和決心，才有可能成功。”
“從2000年開始，我們海外的銷售急劇增長，海外市場的銷售增長連續四年都超過了國內市場的增長，今年是第五年。從2003年開始，海外業務已經給我們帶來了比較好的利潤回報，2003年海外淨利潤達到8000萬元。”
這些實實在在的數字，給了李東生將TCL做成國際化公司的信心，然而國際化絕非簡單的資產遍及世界及眼前的利潤回報，李東生很形象地以槍來做比喻，認為，核心技術，才是國際化最重要的一點。
“技術、智慧財產權是制約我們未來發展的瓶頸。國外大公司之間打專利官司的比較少，為什麼呢？因為你中有我，我中有你，等於說你有槍，我也有槍，你拔槍對他收錢，他也拔槍對你收錢，他總能找出你的毛病。所以，大家有槍，大家就不會拔槍，以求得一種共存，但中國企業基本沒有槍，所以，被一打一個準。”
正因如此，李東生做出了有長遠的技術規劃，2004年在深圳成立了TCL工業研究院，以從事一些前導性的、基礎性的技術研究，造自己的“槍”。
說到高興處，李東生哈哈大笑。（林平）
來源：時代人物周報