20歲之前，他沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉，他和三個哥哥一起被逼上了創業之路。養鵪鶉，他們做成了世界第一。改行做飼料，又成為中國飼料大王。不管生意做得如何大，他始終小心翼翼地堅守自己的主業。
這位被稱作“內地首富”的人有兩個特點：
學習和專注
比常人更加堅持學習
和更加堅持專注
他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉。只要待在成都，中午便會乖乖地回家吃妻子做的飯。平日裡，他最主要的工作餐是便當。除此之外，他還習慣和各部門基層員工在集團餐廳共進午餐。他吃飯速度很快，飯盒中不會剩下一粒米。
他不喜歡穿西服，身上的T恤衫和休閒褲加起來不過幾十塊錢。
他原來的座駕是一輛桑塔納，最後下屬實在看不過去，逼令他換了輛賓士。每次坐飛機出行，他也只坐經濟艙，當然機票最好是打折的。
他的髮型十幾年來沒變過，是那種花幾塊錢就可以理的自然式。十多年來，他一直去同一家理髮館理髮。
他把自己比作不會喝酒、不會抽菸、不會跳舞、不會打麻將、不會對明星和名牌感興趣的“二百五”。
他一天工作12個小時以上，生活的主色調就是學習。無論和誰交談，他都會拿出隨身攜帶的本子，碰到有用的便往上記。
他沒有架子，從來不罵人，臉上永遠帶著溫和的微笑，說話的時候他非常注意措辭，從不會讓人聽了感到不舒服。基層員工見了他不會感到有壓力。
作為一代巨富，劉永好除了名氣之外，普通得實在不能再普通了。
同樣不普通的還有他的學習能力和專注精神。
白手起家 成為鵪鶉大王
“22年前，你們4兄弟湊了1000塊錢開始創業，如果用做投資，大概相當於現在的10萬元。假如現在你的財富突然間一夜蒸發，你認為你還能東山再起，再度成為中國首富嗎？”
面對《人力資本》記者提出的這個問題，劉永好輕輕抿了抿嘴，沉吟片刻，然後挺直身子，直視著我們，一字一句地說：“其實，這20多年的磨練對於我來說，擁有了多少財富並不重要，重要的是，我擁有了創造這些財富的能力！假如我這個企業什麼都沒有了，我的所有財富都消失了，但是我的自信還在，我的見識還在，我的這種經歷和能力還在，我可以重頭再來。對於我來說，自信和勤奮是無價的。”
說完，他攤開一個很大的筆記本，記下了這個問題，臉上露出敦厚的笑容。這是劉永好的習慣，無論和誰交談，身邊都不離一個本子一支筆，碰到有用的東西就往上記。
在劉永好身上，有兩項特質：第一，他非常非常地愛學習，只有好好學習、天天向上，方能不斷進步，方能跟得上社會大環境和企業小環境的變化，有能力和知識面對來自外部和內部的挑戰；第二，他非常專注，主業一直專注於農業，並在這個領域內做深做廣。中國有9億農民，他幫助農民兄弟掙錢，然後再掙農民的錢。這兩項特質最終成就了內地首富。
下鄉插隊，了解了真實的農村
20歲之前的劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。
1966年，作為年僅15歲的紅衛兵小將，劉永好為了跟著老師去北京接受毛主席檢閱，特地挑了一件家裡最好的呢子衣服。衣服是父親1949年土改的時候在地攤上買來的，據說還是英國進口的毛料，在父親和三個哥哥手中輾轉了17年後到了劉永好的手中，早已看不出原來的顏色，樣式也改了不知道多少遍，劉永好把它當成了寶貝。
毛主席見到了，劉永好渴望著趕快進入共產主義。因為母親告訴他，只要到了共產主義，“一周吃一次回鍋肉，兩天吃一次麻婆豆腐”的理想生活就可以實現。但這種理想生活顯得遙遙無期。
兩年後，17歲的劉永好插隊到了成都市郊的新津縣古家村，當地沒水沒電、缺醫少藥，連一條完整的公路都沒有，老鄉們都認為這裡是一個“兔子都不拉屎”的地方。劉永好一天的工分是1角4分錢。
許多年以後，劉永好在和名牌大學的MBA座談時談到了這段經歷：“我當了四年零九個月的知青，我覺得非常榮幸，因為這段經歷鍛鍊了我的意志，鍛鍊了我的心態，鍛鍊了我的身體。在農村能夠學到很多東西，使我了解了中國的農民，了解了中國的市場，懂得了艱苦創業，我覺得這是非常重要的一課，是一定要上的。”
第一個夢想泡湯了
1980年春節，二哥劉永行為了讓自己四歲的兒子能夠在過年的時候吃上一點肉，從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短几天時間，他竟然賺了300塊錢，相當於10個月的工資！
如同一顆重磅炸彈在兄弟們的心裡炸開了花。劉氏四兄弟一商量：“既然能靠修理無線電掙那么多錢，我們是不是可以辦一家電子工廠呢？”
中國歷來就不缺乏有想法的人，但是卻極度缺乏將想法付諸實踐的人。說乾就乾，這是劉氏兄弟一個很重要的特點。對於學計算機的老大劉永言、學機械的劉永好以及會修理家用電器的劉永行來說，生產電子產品並不是難事。很快，中國第一台國產音響橫空出世，起了個名字叫“新意音響”。
劉永好拿著音響來到鄉下想和生產隊合作，他們出技術和管理，人家出錢，工廠一人一半。沒有想到，這個事情報到公社之後，公社書記一句“集體企業不能跟私人合作，不準走資本主義道路”就讓劉氏兄弟們的美夢胎死腹中。
24年後，在向《人力資本》記者談及這檔子事時，劉永好仍然感到無限惋惜：“我們失去了一次機會，我們的音響只能成為了我所在學校校辦工廠的一個產品。後來，這個產品為學校創造了一定的價值，居然還被評為省級科技成果。如果當時我們做音響的話，現在我們有可能成為中國的電器大王，說不準的。”
回農村養鵪鶉去！
音響雖然沒有做成，但是，創業的強烈願望卻被點燃了。當“萬元戶”成了劉永好的新理想，那是1982年。做什麼呢？搞音響投資大，何況還有那么多條條框框；而搞養殖業不需要很多投資，技術含量低，自己也熟悉，那就從養殖業開始做起。於是，在左鄰右舍鄙夷不屑的議論聲當中，劉永好和兄弟們在自家的陽台上養起了鵪鶉。
鵪鶉越養越多，下的蛋也越來越多。每天下班回家，劉永好和二哥劉永行就騎著腳踏車沿街叫賣，偶爾碰到自己的學生，難免面子上有些掛不住，但錢包畢竟鼓了起來。劉永好兄弟們一商量，乾脆去古家村辦一個良種場吧。
別的問題可以毫無顧忌，但是政治覺悟一定要有。為了確保自己不是“走資本主義道路”，沒有“拉社會主義後腿”，劉永好跑到縣裡找到當時的縣委書記鍾光林，問回鄉創業“要不要得？”
“沒啥子問題嘛！”鍾光林很開明，但是書記畢竟是書記，討價還價意識還挺強，緊跟著提了一個條件：“你們要帶起10戶專業戶。”
這個沒有問題，劉永好也是這么想的。自家沒多少錢，吃了定心丸的兄弟們馬上向銀行申請貸款1000元，結果當頭便是一盆冷水，銀行不貸！1000元錢對於銀行不算個大數，對於劉氏兄弟們卻不是個小數。
四人變賣了手錶、腳踏車等家中值錢的物件，湊起1000塊錢。許多年後，每當過春節，劉永好就找個地方躲起來，不是躲債，而是躲是銀行。地方工行、農行還有建行的老總都拚命想請劉永好吃飯，但劉永好已經不再需要貸款了。
三哥陳育新(劉永美)率先“停薪留職”，下鄉當起了“育新良種場”的場長。為了保險起見，劉永好和大哥、二哥決定隨後再跟進。“良種場”的主營業務是孵小雞、養鵪鶉和培育蔬菜種。沒有孵化箱，他們到貨攤上收購廢鋼材，然後到工廠租用工具自己來做。為了建廠房，劉永好從成都買回一拖拉機舊磚，由於道路狹窄，拖拉機無法進村，舊磚被卸到了兩公里之外。劉永好帶頭，幾個農民兄弟幫忙，手抱肩扛，愣是把一車磚給搬了回去。那一天是1983年的12月8日，非常冷的一天。當我們重新向他提起這個日子的時候，劉永好顯得興奮異常：“你們好厲害啊，我差點都忘了！”
有些事情容易忘記，有些事情卻很難忘。1983年底，兄弟們一盤點，這一年育新良種場孵雞5萬隻，孵鵪鶉1萬隻，並帶出了11個專業戶。哥幾個興奮異常。
災難降臨
天有不測風雲，轉過年來，一場“滅頂之災”驟然而至。
1984年4月的一天，資陽縣的一個專業戶找到他們，一下子就下了10萬隻小雞的訂單，這可是筆大買賣！被沖昏了頭的劉氏兄弟馬上借了一筆數額不少的錢，購買了10萬隻種蛋。但他們萬萬沒有想到的是，2萬隻小雞孵出來交給這個專業戶之後不久，他們便聽說這個專業戶跑了。他們去追款，發現交給這個專業戶的2萬隻小雞，一半在運輸途中悶死了，一半在家裡被大火燒死了，對方已經是傾家蕩產。
“下單的人已經跑了，他老婆跪在地上，讓我們饒了他。看到這樣子，我也沒有什麼好說的。但剩下幾萬隻小雞馬上就要孵出來，而我們又沒有飼料，這時候又是農忙時節，農民不會要，借的錢又要馬上還，我們真的是絕望了。”回憶起當時的情景，劉永好的語氣中還是透露出一絲悲涼。
走投無路之下，兄弟們一碰頭，商量著究竟是從岷江的橋頭跳下去，還是隱姓埋名遠遁新疆。那次會議，真有種“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的感覺。最終，他們決定留下來，不逃、不躲，正視並解決這個問題。
想來想去，既然農民不要，就把種蛋和小雞賣給城裡人。於是，兄弟四人連夜動手編起了竹筐……
劉永好帶著雞仔去農貿市場賣，一竹筐雞仔加一個瘦弱的人，撐死了也占不了多大地方。但農貿市場上的商販們一個個都有自己的勢力範圍，彼此寸土不讓。劉永好初來乍到，想在他們的身邊安營紮寨，門都沒有！磨蹭了一天，他也沒有找到安身之處。但是，雞仔是不能帶回去了，晚上向一位好心的大爺借了一個板凳，坐了一宿。
人就是這樣，沒有逼到分上，誰都不知道自己的潛力有多大。當你堅持到不能再堅持，執著到不能再執著的時候，事情也就成了。第二天，劉永好終於靠自己的誠懇得到了一個地方。這一天，一竹筐的雞仔總算是賣完了。
其他的兄弟和劉永好一樣，連著十幾天，每天都是凌晨四點就起床，風雨無阻，蹬3個小時的腳踏車，趕到20公里以外的農貿市場，再用土喇叭扯起嗓子叫賣。連他們也沒有想到，雖然身上掉了十幾斤肉，下雨天裡摔得跟泥猴一樣，但8萬隻雞仔竟然全部賣完了！
從受人尊敬的人民教師到被學生看不起的市場小販，劉永好經歷了商業人生的第一次磨難，直接的結果是心理逐漸走向成熟。說好聽的，他的內心從此變得堅強起來；說不好聽的，他的臉皮從此變得厚起來。無論是內心的堅強還是臉皮的增厚，都是在那樣一個年代奮起成功的人所必備的條件。
世界鵪鶉大王
創業初期的第一次危機雖然化解了過去，但是兄弟們的士氣卻大打了一個折扣，他們消沉了幾個月，業績也停滯不前。關鍵時候，還是老大劉永言的一席話起了作用：“我們一定要堅持下去！”
內心的激情被重新點燃，他們重新鼓起鬥志，決心將“小”鵪鶉養“大”，將這條路扎紮實實走下去。
大學生出身，四兄弟專業各有所長，抱團養小小的鵪鶉，“高射炮打蚊子”的效果自然不一樣。無論學到什麼最新的技術，哪怕聽起來是“天方夜譚”，他們也願意嘗試。不久之後，他們開始用電子計算機調配飼料和育種選樣，並且摸索出一條經濟實用的生態循環飼養法：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。
到了1986年，育新良種場已經年產鵪鶉15萬隻，鵪鶉蛋不僅販賣到國內各個城市，而且衝出亞洲走向了世界。劉永好則在這個過程當中實實在在地顯露了他的銷售才能。
“當時所有的鵪鶉和蛋都是我賣出去的。”劉永好顯得十分得意，“一開始，我在成都青石橋開了一個鵪鶉蛋批發門市部，後來生意越做越大，我們又在成都最大的東風農貿市場開了一家奇大無比的店，每天都堆放著數十萬隻蛋，近的是重慶、西安，遠的是新疆、北京，還有老外的訂單。那時候，我們成了全國鵪鶉蛋批發中心，我們已經把鵪鶉養到了所能達到的最大的目標。在我們帶動下，整個新津縣有三分之一的農戶養鵪鶉，最高峰的時候全縣養了1000萬隻鵪鶉，比號稱世界鵪鶉大國的德、法、日還要大，我們是當之無愧的世界鵪鶉大王和世界鵪鶉蛋大王。”劉永好喜笑顏開，眼裡閃著調皮的光芒。
1986年，劉氏四兄弟決定用一個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養殖場——“希望”。
壯士斷腕成就中國飼料大王
價格戰血拚正大
俗話說“教會徒弟，餓死師父”。一向聰明過人的劉氏兄弟也有犯“糊塗”的時候，他們把自己養殖鵪鶉的技術和經驗毫無保留地傳授給了新津縣的養殖專業戶。1987年，新津縣的養殖專業戶小兵團作戰，使用劉氏兄弟的飼料和農具，在孵化率、產蛋率和飼料轉換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。在家禽養殖和家禽飼料方面，劉氏兄弟不願意和身邊的農民兄弟短兵相接，以免造成兩敗俱傷。這時候，他們想到了將產品升級，轉戰豬飼料市場。
當時，有一家名為“正大”的外資飼料公司(就是著名的“正大綜藝”節目的贊助方)，已經占據了中國豬飼料市場的半壁江山。“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果奇好，所以，農民購買“正大”飼料還需要排長隊。有些農民問劉氏兄弟：“你們為什麼不生產和正大一樣的豬飼料呢？”
正中下懷！1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研製開發，同時將10萬隻鵪鶉全部宰殺。2年之後的1989年，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料推出市場，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始將自己的銷售和廣告才能“玩”大。
誰能想到，被稱為城市“牛皮癬”的“小廣告”，開山鼻祖竟然是中國首富劉永好。從賣鵪鶉蛋開始，劉永好就積累了一整套散發張貼小廣告的經驗。“希望”牌飼料一面世，劉永好馬上帶著自己的小廣告下了鄉。
“我租了一台刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語。創意是我做的，稿子是我寫的，刻是我找人刻的，貼是我自己貼的，每家每戶豬圈都貼上了我們的廣告。後來我們又做牆頭廣告。我們喊的口號，最開始是‘養豬希望富，希望來幫助’，後來是‘吃一斤長一斤，希望牌奶豬飼料就是精’。那個時候，這種廣告方式成本低，效果特別好。”
只用了三個月的時間，“希望”牌飼料的銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。
面對“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。“正大”每噸降價20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再降100元! “希望”乾脆降價120元！一時間，“希望”牌飼料的銷量狂漲了三倍！劉永好的市場行銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最後，“正大”主動找到“希望”，雙方達成了協定——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實際上宣告了“正大”退出了成都市場。
經此一役，奠定了“希望”牌飼料在中國豬飼料市場的霸主地位。許多年後，正大集團總裁謝國民參加中央電視台的《對話》節目，央視邀請劉永好前去作為嘉賓。下屬們覺得要給昔人的手下敗將當“綠葉”，非常沒面子，但劉永好卻力排眾議，“正大是我們的老師，我們要好好向人家學習！”
理清家務事
“清官難斷家務事”，但在劉家沒有難斷的家務事。創業階段，劉氏兄弟很少有不可調和的分歧，偶而有幾次，母親大人在世的時候，最終由她來決斷；母親去世後，老大劉永言說話比較有分量，兄弟們的性格都是尊重真理，有事坐下來談，誰有理聽誰的。劉家有四個媳婦和一個女兒，創業之初，四兄弟便開了一個“大男子主義和霸權主義味道十足”的會，一致通過了“讓各自媳婦回家看孩子，今後不得參政議政”的決策，劉家內部沒有亂七八糟的事。家和萬事興，從這一點來看，劉家兄弟不贏都沒有道理。
1992年，中國第一個經國家工商局批准的私營企業集團——希望集團，在希望飼料公司的基礎上成立了。集團成立不久，按照兄弟四人的價值取向和各自特長，劉氏產業被劃為三個領域：老大劉永言向高科技領域進軍；老三負責現有產業運轉，並且開拓房地產；老二劉永行和老四劉永好一起到各地發展分公司，複製“新津模式”。產業明確之後，就該劃分產權。劉氏兄弟的分家實在“太不精彩”，兄弟四人絲毫沒有在“創業之初投資多少”和“創業之時作用大小”等方面斤斤計較，他們選擇了最簡單的方式——平均劃分資產，兄弟四人各占整個產業25%的股份。就這樣簡單，將複雜的事情簡單化，而這正是成功的企業家和不夠成功的企業家非常不同的一個地方。
劉永好和二哥劉永行在希望集團的合作堪稱是最完美的組合。劉永行擅長內部管理，劉永好擅長對外公關與談判。1993年，第一次產權明晰之後，在5月份，僅用七天的時間，兄弟倆人便橫跨湖南、江西、湖北三省，簽下建立4個飼料場的協定。這一年共建立起10家飼料場，個個盈利。到了1994年底，希望集團在各地的分公司已經發展到27家。
愛學習也不一定就是“好事”。劉永好和劉永行兩人都是學習的高手，一個班裡兩個好學生，都想當班長，怎么辦？幾年過後，劉永行對外交流的潛質激發了出來，而劉永好的內部管理功底也更加成熟，原本互補的能力和風格開始在企業決策方面產生了分歧。而此時面對的競爭對手越來越多、越來越強，環境不允許希望集團發生在戰略和決策上的重大失誤，就是沒有及時執行好戰略和決策也會貽誤戰機。一座山上呆著兩隻老虎終究是一件麻煩的事情。終於，在1995年3月的董事會上，兩隻老虎開始討論各自“占山為王”的事。
根據劉永好的建議，這次董事會完全在“絕密”狀態中進行，只有劉氏兄妹五人參與決策，對各自家屬都保密。最終，經過董事會通過，從1995年4月13日開始，總部所有下屬分公司的資金與資產全部凍結，不允許公司間流動，也不允許總部調撥。仍然是“資產平均分配”原則，全國27家分公司一分為二，劃為東北與西南兩個區域，劉永好坐鎮西南，劉永行掌控東北。1995年5月15日，劉永好和劉永行在董事會檔案上正式簽字。檔案正式規定：兩個片區禁止跨區域開拓，幹部的互相流動必須得到雙方的認可，董事會成今後的開支不得在集團報銷。從此之後，創業期間產權極端模糊的劉氏兄弟在一夜之間劃分得清清楚楚：老大劉永言創立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永言建立華西希望公司，而老四劉永好成立南方希望公司。他們沒有忘記自己的妹妹劉永紅，也給了她一部分股份。這可以說是中國企業史上最精彩最完美的“親兄弟，明算賬”。
對於分家，劉永好這樣評價：“我們兄妹幾個都很優秀，有創業激情，能吃苦耐勞，很多地方都值得互相學習。正是這種互補型的團隊組合，保證了原始積累的實現。創業時，我們考慮的是如何不倒下去。企業發展壯大了，面對著金錢、榮譽和掌聲，看法就會不一致。兩次調整，是從家族企業向現代企業過渡和規範，是謀求更大的發展。雖然是親兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何況每個人都很能幹。經過兩次調整，有分有合，大家都發展得很好。合的部分是希望集團，作為存量一直都沒有變，永行是董事長，我是總裁。在上市公司新希望中，以我為主，大哥永言和三哥永美都有股份。實際上，我們分的只是產業發展方向和地域。”
走出四川，站在中國的高度想問題
1993，登上一座高山
每個人的一生都有許多改變命運的關鍵時刻和關鍵事件，我們把它稱作關鍵點。當我們問及劉永好的關鍵點是在什麼時候？他回答說是在1993年。他說這一年命運對他格外地垂青，他站上了一個更高、更寬、更廣的學習平台。
是年3月，他作為非公有制經濟界推選出的政協委員，出席了全國政協八屆一次會議。第一次站在人民大會堂講台上發言，“私營企業有希望”的標題剛念出口，台下就爆發出一陣熱烈的掌聲。
10月，作為來自企業界的惟一代表，他當選為全國工商聯副主席，開始和全國的企業家成為了朋友。11月，他赴港參加第二屆世界華商大會，作為大陸首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業家們交起了朋友。
身份的變化，使劉永好的人生舞台一下子擴大了不知多少倍。這對於一向擅長外交的劉永好來說，真的是如魚得水。在極短的時間之內，他的身邊便匯集了大量的人脈資源，而這個條件卻不是每個企業家都能夠幸運地遇到的，劉永好深知這一點。
“作為工商聯副主席和政協委員，我有機會接觸到中國很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。現在我已經不是工商聯的副主席了，因為按照規定，我只能擔任兩屆。不過，我現在還是全國政協經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對於國家巨觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。”
“事事留心皆學問，人情練達即文章”。無論是在企業界、學界還是政界，與其說劉永好交了很多朋友，不如說劉永好認識了許多老師。一向謙虛謹慎的他將眾多智囊納入他的“知識庫”，隨時需要，信手拈來。所以，不是一個劉永好在治理企業，而是中國各個領域最優秀的專家在幫助他治理企業。
參股民生銀行
1993年，劉永好與41位政協委員共同提案，希望成立一家主要由民營企業家投資，主要為民營企業服務的銀行。這促成了兩年後中國民生銀行的成立。
1996年1月12日，中國民生銀行在北京正式掛牌，經叔平任董事長，劉永好為副董事長。1999年5月起，劉永好用了一年的時間，動用資金1.86億元，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1.38億股，成為占股比9.99%的第一大股東。與他同台競爭的是東方集團張宏偉、萬向集團魯冠球，以及萬通集團馮侖。
關於民生銀行，其實還有一段趣話。當年劉氏兄弟創業的時候，銀行連1000塊錢都不肯貸給他們。於是有人戲言，“君子報仇，十年不晚”，10年之後，劉永好就要搗騰出一個民營銀行和國有銀行搶飯碗。當然，這只是說笑。但是，劉永好後來去瑞士達沃斯參加世界經濟論壇，跟世界500強的企業討論的時候，有一位企業家給了劉永好一個忠告：一定要注意，銀行的錢不好用，銀行就是在你不缺錢的時候給你錢，最缺錢的時候使勁把你往崖下推的那個人。劉永好當時的感覺是“於我心有戚戚焉”。實際上，就連自己占大股的民生銀行，劉永好也沒有貸過一分錢的款。
資源掌控在自己手中而不去運用，這是無形的浪費。利用自己手中的資源為所欲為，那又成了冒險。審時度勢，正確地運用手中的資源，這才是最英明的人應該做的事。對於劉永好來說，左手握著政治資源，右手捏著企業資源，不該做的事情，他一件都不做，該做的事情，再困難也要做下去，這才是中國企業界最缺乏的“大智慧”。
二十年屹立不倒之原因
和我同期的企業倖存的不多了
劉永好成功的根本原因是什麼？
劉永好沒有正面回答，顧左右而言他，說了下邊這段耐人尋味的話：
“80年代中期，我就開始出席一些國內企業家的活動。到了90年代出席這些活動時，已經有了一些變化。現在再出席企業家們的活動，變化就非常大了。是什麼呢？原來跟我們一起開會的朋友越來越少了。到哪裡去了呢？有很多原因，有的不幹了，有的去世了，有的倒閉了，有的被抓了。現在看看在一起開會的企業家，原來的已經不多了。前幾天，我見到萬向集團的魯冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他見到我也非常地高興。他比我們還要早，腳踏實地從鄉鎮企業做起，後來轉為民營，現在他們的企業在管理和技術方面已經非常專業化。我們聊了半天，也感慨了半天，我們兩個人非常有同感：我們那個年代走過來的企業家，不多了……”
“做企業，就好像綜藝節目中的孤島生存遊戲。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在獨木舟上行走，沒有踩好，倒下去了；有些人關鍵時候跑不動，被老虎、獅子吃了。總之，競爭就是這樣的，適者生存的遊戲規則是明確的，所以應該有這樣的思想準備。倒下去也沒有什麼可惜，因為他知道自己堅持不了。現實社會中有很多例子，從獨木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻過來非常地難。”
欲速則不達
劉永好認為自己還不算是成功。那么，做到什麼程度才算是比較成功呢？
“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業都說，我們要在多少年內達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話。可是，現在說這句話的企業都已經沒有了。越是要達到世界500強，倒下去的速度就會越快，你朝著這個目標不是腳踏實地去做的話，往往就奠定了失敗的基礎，失敗的可能性就會更大。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。
“1995年開政協會議，我們被邀請到一位大老闆那裡去，他給我們指點江山。他講，‘我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之後我們就可以達到世界500強。’他在上邊講，我們這些企業家在下邊算，不得了，10年之後，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得這個企業不會活多少時間。果然，沒有多久，這個企業就沒有了。”
“任何一個企業都會有一個生命的周期，不可能想像出一個企業的生命周期是1萬年。到現在世界上最好的企業不過幾百年，不得了了！因為變化太大了，那么我們要做的就是在有限的時間裡儘可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎么樣保證我們的公司生命周期更長一些呢？那就需要我們這一批人前赴後繼地去努力。”
劉永好如是說，他會給自己交一份滿意的答卷嗎？……
通用的傑克·韋爾奇畫了四個象限，將人才分為德(品德)能(能力)型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一種提拔重用，第二種培養使用，第三種小心使用，第四種堅決不用。對此，劉永好也有自己的心得體會。
創業元老和空降兵
文/劉永好
在企業很小、開始創業的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。這時候，講忠誠的話，更多的是對人的忠誠，家族企業就是對老闆的忠誠。家族企業做大，要逐步擺脫家族的特色，這個時候要對事業忠誠。
我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎么樣？在私營企業，一般都是老闆怎么說，下屬怎么做。如果企業完全這么做，這個企業肯定長不大，因為老闆的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優秀的。所以，企業做到一定大，一定要克服家族制管理，要對企業忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老闆要做一件事情，有人對老闆說：“我做過調查，你這樣做不可以啊。”從眼前看，他可能對老闆不夠尊重，但是，從長遠來看，老闆最終會感謝他。
另外，要格外注意的是，我們缺什麼，就趕快補什麼。經過20多年的發展，跟我們一起創業的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什麼事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養有現代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經驗的人才。最近，我們引進了一批這樣的人才，和我們原來的幹部的培養結合起來。
在一個企業待的時間長的員工，對企業的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當地引進新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業注重效率，講規則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好？我們請了一位外資企業的財務總監到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規範。我問他為什麼還要離開外企到民營企業來。他這樣回答我：“到外資企業做，固然比較規範，固然待遇不錯，條件、工作環境很好，但是變化不大，三年之後，五年之後，我還是做這個。但是，在民營企業，個人會隨著企業一起成長。”所以，在民營企業，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發展，要上升的話，還是民營企業。
對於空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的範例。我認為，雜交或者優勢互補最好。我們自己培養的幹部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老闆也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老闆聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的“德”。沒有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯誤也不會大；德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非常看重。
第三隻眼
劉氏兄弟做事
暗合企業成功戰略八大原則
文／宋新宇
由於工作原因，我曾和劉永行、劉永好兄弟有過直接的接觸，對他們的企業進行過較深入地研究。《鵪鶉蛋孵出民生銀行》一文非常精彩地描述了劉氏兄弟取得成功的歷程及原因。在我看來，劉氏兄弟創業以來的所有行為——也許並非出於自覺意識——但是暗合了企業成功戰略的八大原則。
第一條，集中原則。無數企業的經營實踐證明，多元化在國外鮮有成功的例子，在中國更難以取得成功。劉氏兄弟做事一直很專注——至少在創業階段如此——養鵪鶉就是養鵪鶉，做飼料就是做飼料，沒有一會兒進這個領域，一會兒又進那個領域。我在5年前就開始提倡一個德國人做企業的概念——隱藏的冠軍。劉氏兄弟在創業初期，一直是朝著這個方向走的。養鵪鶉，成為世界鵪鶉大王；做飼料，又可以做到把當時中國市場的老大給打敗。好多小老闆，兜里就1000萬塊錢，便恨不得進10個領域，每個裡面投入一點點，結果什麼也做不成。很多人不明白這一點，結果很多企業就是在這上面栽了跟頭。
第二條，聚焦原則。所謂聚焦就是企業要找準焦點，將力量集中起來，落在什麼地方，這很關鍵。如果聚焦在一堵牆上，那肯定撞得頭破血流；但要是將力量集中在一個很容易突破的點上，那一下子就能做起來。具體到劉氏兄弟的成功，他們一開始把力量集中在養鵪鶉，後來又集中在做飼料，所選的點很好。為什麼說很好？因為在這個行業裡面，他們沒有太強大的對手。飼料行業里雖然有正大，但是他們找到了正大的弱點——價格。他們在發展的第一階段，聚焦在成本優勢。同理，中國的家電企業為什麼能迅速崛起？就是因為把成本優勢發揮到了極致。
第三條，重強避弱。任何一個強大的企業，都有它的弱點；任何一個小企業，都有它的強處。對於創業者來講，不要怕自己所謂的沒有資金沒有資源，關鍵在於別去太多地考慮自己的弱點，而是要把自己的強處發揮出來。劉氏兄弟做的正是重強避弱。文章中有一個地方引起了我的關注，劉永好說如果當初村里配合，讓他們做電器的話，也許他們就是今天中國的電器大王。我倒是覺得，他們當初沒能進電器這個領域，對他們來說不是禍而是福。如果他們進了電器領域，其中很多的形勢和格局是由不得他們的，面對的競爭對手將是完全不一樣的，也許輪不到他們出頭。但是在飼料行業，他們做農民的生意，競爭對手是一些農民，由於他們有比較高的教育水平，有比較高的眼光，對外部世界有比較清醒的認識，就好比田忌賽馬，他們拿很好的東西直接針對低端，所以在這個領域裡沒有人能夠抗衡。以自己的強處針對這個行業的弱點，是他們在這個領域取得成功的一個原因，因為他們在飼料市場取得成功的機率要遠遠大於家電市場。
第四條，尋求簡單。乾什麼事，別想得太複雜了，複雜了就沒法執行、沒法操作。在劉家的故事裡，我也看到了這種現象。比如分家，就是簡單的每人1/4，清楚、簡單，省去了很多算計；再比如給自己定下了很簡單的一條規矩——“讓各自的媳婦回家，不得參政”，並不是說有意歧視婦女，而是使公司的決策變得簡單。再具體到他們在飼料行業的發展，做法非常簡單——就是拿一個簡單的模式去複製，第一步先是創造了一個所謂的“新津模式”，然後到各地不走樣地去推廣，這也是簡單，這樣企業才能把握得住。很多企業不是這樣，剛剛用一種方式獲得了成功，跑到另一個地方又想換另一種方式，本來很簡單的事情又得重新開始、重新摸索，新的沒做好，舊的又死掉了。
第五條，無形資產導向。劉家的人，都是特別注重他們的形象和聲譽的，特別重視良心。劉永行曾經講過一個小故事，我印象特別深刻。當初在鵪鶉價格不斷飛漲，他們應該賺錢越來越多的時候，他們做了一件事情，印了幾十萬張小廣告，告訴農民兄弟：“別再炒了，鵪鶉不值那么多錢，再炒下去會傾家蕩產的。”用這種方式把當時炒作鵪鶉的泡沫壓了下去，農民兄弟沒有受到太大的損失，他們卻損失慘重。這體現了人的良心，使他們贏得了民心，贏得了寶貴的無形資產。劉氏兄弟的確非常重視自己的聲譽，而非手中有多少錢。錢這種東西，機器、設備，都是可以推倒重來的，但是如果名聲壞了、形象毀了，一輩子都會起不來了。具體到經理人而言，你的個人形象、個人品牌是非常重要的。
第六條，目標客戶導向。劉氏兄弟的幸運在於，他們沒有像眾多其它行業有那么多的對目標客戶選擇的困擾。他們的客戶就是農民，是一個很簡單的目標客戶群，但也是很有潛力的目標客戶。剩下的事情就很簡單了，了解農民的需求，為他們服務好。不外乎做好的飼料，把價格降下來，讓農民得到實惠。當初他們從養鵪鶉轉向做豬飼料，正是因為農民問他們為什麼不做飼料，當時飼料那么貴，但農民們還是去排隊，說明了市場有需求。
第七條，時間原則。你要真正持久地做成一件事，肯定是要花時間的。我們往往過高地估計在一年內能做成的事，又往往過低地估計在十年內能做成的事。劉永好一直強調他的堅持，強調下鄉插隊的經歷對他有多么重要，這真的是很對的。下鄉插隊的經歷培養了劉永好“農民的心態”——也就是耕種的心態——種下種子，不斷澆水施肥，只有等到足夠的時間才能收穫。他知道堅持的意義，不能說種下種子第二天就想要收穫。在劉氏兄弟身上，我們幾乎沒有看見他們急功近利過。我特別欣賞他的那句話——越是要急著進世界500強的，倒下去的速度就越快。企業要想成功，需要長期的堅持，不存在一勞永逸的辦法。
第八條，實驗原則。實驗原則實際上就是學習精神。做什麼事情，沒有人知道前面的路是對還是錯，劉永好他們也不知道，但是他們敢於嘗試，拚命地去學習，以開放的心態把別人好的經驗拿來，如果實驗成功了，就進行推廣，不成功停掉就是了。
對於企業管理，我也琢磨了20多年，最後看透了無非這么幾條。這些原則說起來很簡單，誰都明白，但是做起來非常難，所謂“知易行難”。之所以難的關鍵原因在於取捨。很多企業不知道捨棄，老想著什麼都拿到，結果把簡單的事情弄複雜了。
宋新宇，德國科隆大學經濟學博士，著名企業戰略專家；1991年起，作為德意志銀行未來管理者接受其系統培訓；1993年起，加入歐洲最大的羅蘭貝格國際管理諮詢公司，歷任顧問、高級顧問、項目經理、中國區董事總經理；1999年創建易中創業，任董事長；多家財經媒體專欄作者；著有《贏在戰略》、VCD教程《成功戰略：企業成功的八大原則》、《有效管理者的八大工具》，最新系列研究報告《S.o.S.宋博士論戰略》。 （孫虹鋼、陳斌）