在台灣土生土長的許朱勝，如何在競爭激烈又流動頻繁的外商公司中一待二十多年，最後更脫穎而出當上IBM的總經理？有志進入科技產業的30世代年輕人，又該如何進入外商公司，並且順利攀上事業的最高峰？
一群雁子在廣闊的天空中飛翔，背後是萬里無雲、一望無際的大地，它們心無旁鶩、專心地朝夢想前進。
這是十幾年前，日本IBM公司的徵才廣告。
即使經過這么多年，台灣IBM總經理許朱勝對這個廣告仍然記憶猶新，原因在於：「IBM需要的，就是像野雁這樣能獨立作業，又能團隊合作的人。」許朱勝說。
因為野雁可以單飛也可以群飛，即使其中一隻落下，其它的雁子也會馬上補上。這套用在工作上，就是要了解自己在團隊裡面扮演的角色。
能獨立又能合作
身高180公分、溫文儒雅的許朱勝，就是IBM廣告中，能獨立又能合作的最佳代表。他念書的時候就立志進入IBM，後來也如願地進入夢想中的公司，從業務做起，熬了幾十年，才慢慢地爬到現在的位置。
相較於科技人才的流動頻繁，許朱勝在IBM一待就是20多年。在台灣土生土長的他，如何當上外商公司的總經理？有志進入科技產業的30歲世代年輕人，又該如何進入IBM，甚至爬上總經理這個位置？
走進IBM位於信義區的辦公大樓，會議室里掛的不是古典的西洋畫或是優美的風景圖，而是5位IBM諾貝爾獎得主的照片。IBM獎助研究的風氣，吸引了不少優秀的畢業生，20多年前進入IBM的許朱勝就是其中之一。
台北工專電子工程科畢業後，許朱勝到美國紐澤西州的史帝文斯理工學院（Stevens Institute of Technology，和紐約就隔著Hudson河，好像台北和三重的關係）念電機碩士，回國之後就加入了IBM的行列。
進大公司或小公司？
不過，不是每個人都能像他這樣，一畢業就進入夢想中的公司。剛畢業的新鮮人要怎樣選擇適合的公司呢？
許朱勝給年輕人的建議就是「進入很有前途的小公司，或是很有制度的大公司。」小公司的話可以從領導者有沒有心經營這家公司、產品或服務是否具有未來性來衡量。而大公司，就要看是不是建制完善。
但是不管如何，進去公司之後，「要先想辦法喜歡你的工作！」許朱勝說。因為大部分的人沒辦法一進公司就馬上受到賞識，要先想辦法喜歡這個工作，因為喜歡之後就會付出，慢慢地被主管看到，給你表現的機會，這樣就會是正面的循環。
不浪費在錯的位置上
不過若是真的不喜歡，或是這個公司沒有前途，也不要傻傻地待著，如果試了一年還不行，就要趁還沒被公司同化前趕快離開。許朱勝舉他同學的例子，他因為要念博士班而進入某公家單位，剛開始薪水是一般公司的一倍，新進入的人也都是滿腔熱血，不過半年後幾乎所有人都在看錶、等下班。
因此許朱勝認為不要在一個錯的單位試太久，否則會被同化，銳氣盡消。「如果你對自己沒有太大的要求，那么穩定的工作就可以了。不過如果對自己要求很高，就不要試太久，一年之後如果沒有改善，就大膽地換工作吧。」
表現最差就請離開
從前，能進入IBM工作的，百分之百都是剛畢業的社會新鮮人。而科技領域也多以男性工作人員為主。不過這些現象現在有很大的改變。目前IBM有經驗的員工大概占40%；而男女比例，也增加到7：4，例如今年的特助計畫就有3∕4是女性，公關經理李立芬也是被拔擢的女性主管。
另外，從前被視為鐵飯碗的IBM，只要進得來，就不需要擔心裁員的問題；但現在的員工也要擔心因為表現不好，而被請出門。
「沒有新陳代謝和異質化的思考，對公司長遠的發展不見得是好事。」許朱勝說。他覺得要發展一套能夠新陳代謝的制度，讓員工知道公司內表現最好和最差的前10％是哪些人，並且要請5％表現最差的員工離開。這樣的汰換率才能保證留下優質的員工，也才能發揮最大的競爭力。
選新人或有經驗者？
而這些人力資源政策的轉變，究竟是如何發生的呢？
業務型態的改變是主要的因素。現在的IT產業強調服務，由於公司無法自己培養其它專業領域的人，所以比較希望是由有工作經驗的人來接手。例如IBM就曾花35億美元買下會計公司，來彌補會計這塊不足，該公司裡面大概3萬個員工是有經驗的。
另一個原因是職場的流動比以前高，因為台積電、聯電急起直追，某些優秀的人才被挖走，如果要等一個人慢慢訓練好才上線，是緩不濟急的做法。
許朱勝回憶自己剛進IBM時，也是「當了8個月的米蟲」（受訓8個月）才正式工作。不過在講究速度的現在，公司似乎也沒有那么多時間，讓新人慢慢學習。
IBM如何培訓主管
進入IBM之後，要怎樣才能坐上主管的寶座呢？
由於IBM是跨國公司，因此在挑選分公司的負責人時，會希望這些負責人有外派（international assignment）的經驗，許朱勝自己就曾外派東京兩年。
這套經由外派而培植經理的計畫，早期叫做ManagementAccelerate Program （MAP，經理加速計畫），因為在這么大的組織內，如果要一步步來，5年換一個工作、5年升一個職位的話，「等你爬到經理的位置都6、70歲了！」
所以才需要加速，讓這些三十幾歲優秀的年輕人，有機會升上來。早期這些人通常外派一年，到東京或美國紐約，台灣通常3年才調一個出去，每期受訓的人全球也只有3到5個。因此能外派出去，代表有很大的機會。
接班人輪流當特助
台灣IBM現在也有類似的總經理培育計畫，許朱勝叫它「特助計畫」，讓員工有機會做3個月總經理特助，藉此培育下一代接班人。
這個計畫可以讓員工了解其它部門，同時也能建立非正式的人脈關係。新人一進來往往只待在自己的部門，活動範圍也不超過這方圓百尺，因此看事情有局限性，常常以自己的角度出發，不知道其它同仁在做什麼。未來的管理者有必要全面地了解這家公司。
再來，透過交辦的事項，參與者可以認識平常不會接觸的同事，也讓這些部門的主管認識他。認識的人比較多，事情也會比較好做，所謂的「見面三分情」就是這個的道理。
如果我是總經理
「我會鼓勵他們，不要把這個計畫當成另外一個任務，這樣會覺得是額外的工作負擔。」許朱勝說。因為除了特助的工作之外，參與者自己平常的工作還是要照常進行。尤其是有些業務人員，除了這個工作以外，還是跟平常一樣要背負業績壓力。
參與者也可藉此了解不同主管的管理風格。想想「如果我是Jason（許朱勝的英文名），我會怎么做？」可以比較自己的想法和主管實際作為間的落差，從計畫中學習成長。
「看你願意花多大的心來學習，你如果只是把它當做另一項工作，就會覺得是很大的負擔，不會心甘情願的表現，草草交差了事。但如果抱著要從這個計畫中學到什麼東西的心態，就能真正學到東西。」許朱勝說。
誰能參與「特助計畫」？
通常是已經進入IBM儲備經理人才庫（manager candidate pool）的人，才能參與這個計畫。IBM在不同階層都有不同的人才庫，它是一個遞補的系統，就像球場上遞補球員的機制。每一個經理都有一個候補順序，就是誰現在可以馬上接手你的工作、誰1年到2年後可以替代你、誰3年後可以替代你。候補的順序不只1個人，通常有兩三個人。
能參與特助計畫的，通常是主管的第一候補人選。人力資源部會在每年10～11月左右提出10個候選人，由許朱勝篩選出4個人，每3個月輪調一次。
這些參與過特助計畫的人，不但了解公司的政策，更是宣揚新觀念的種子。任何組織要改變文化和風格的時候，通常要培養一些種子，讓一些優秀的同事，在還沒成為經理前，就了解管理部門的想法。當這些種子回到該部門的時候，也能向同事散布這些新觀念。
工作關鍵在EQ
待在IBM這么多年，許朱勝面試、培育了許多員工，他發覺在職場中，EQ比IQ更重要。
因為學校教的東西5年內就忘光了，他現在找回以前課本，竟想不起來這些困難的算式代表什麼意義。因此念書的時候決定一個人的好壞在IQ，不過畢業之後，IQ的重要性遞減，而EQ的重要性遞增。
「當然IQ好、有好的學歷是進來的關鍵，不過，進IBM後學歷這些外在條件就沒那么重要了。」例如IBM里兩個優秀的業務員竟然連大學都沒畢業。顯見每個人都要不斷地學習累積，一個人如果要保持長時間的競爭力，就必須持續地吸收新知。（張卉穎）