英特爾中國區的聯合總經理，是簡安琪在英特爾任職１２年期間的第四份“雙位一體”的工作，她說這樣的安排讓她覺得興奮，“雙位一體”的組合自然得就像婚姻。當記者百折不撓地請她對“雙位一體”做更多陳述時，她一臉不可思議的表情：“你結婚了嗎？”而在她的搭檔看來，成功的“雙位一體”肯定比婚姻更簡單。
但許多人顯然不這么看，否則為什麼有那么多知名的公司在此鎩羽而歸。當然，我們並不懷疑簡安琪、賴一龍的誠懇，因為在英特爾的管理機制下，這種模式被完全簡單和有效化了。
“雙位一體”的文化原生態
“在英特爾，沒有一個人有自己的辦公室，你的老闆就坐在你的身邊，你可以隨時與他溝通，甚至進行‘建設性對抗’，而且英特爾所有的管理者都要接受３６０度評估，”英特爾公司公關經理劉婕告訴記者，這種平等的企業文化就是英特爾“雙位一體”模式成功的一個基本條件。
事實上，“雙位一體”的制度安排在英特爾內部由來已久，格魯夫本人有一句十分著名的管理格言，就是倡導“摒棄一切官僚體制”。他認為ＩＴ是一個變化十分迅速的行業，流暢的信息溝通至關重要，所以他一直倡導一種開放式溝通而非等級森嚴的管理。他就任之初就聘請專門的諮詢機構為英特爾設立了“建設性對抗”等行為準則。而所謂“建設性對抗”就是允許並鼓勵下級對上級提出不同意見，表達不同的觀點，當然前提是這種聲音是建設性的。
“‘雙位一體’是以業績為導向的，它要求架構中的每一個人都接受機制的管理和約束，而且不能有人為的等級觀念。”劉婕認為，“很多公司不搞‘雙位一體’，其實不是能否做到的問題，而是究竟是否想要這么做的問題，他們不能有效實施這種管理，關鍵原因就是他們無法實現對領導人的標準評估。”劉婕告訴記者。
“雙位一體”的制度保障
賴一龍認為，“雙位一體”可以比婚姻更簡單，就是基於一定的制度保障。他說，婚姻雙方的觀念未必能夠高度一致，但企業則不同。在一個成熟的公司里，每個人都應該擁有公司所倡導的共同的價值觀和行為標準，有既定的業績評估標準，符合這種價值觀和評估標準的，自然是對的，好的。而績效評估就給兩位共同管理者提供了合作的基礎和遇到問題時妥協的動力；而共同的價值觀，比如英特爾高度倡導的“以結果為導向”、“以客戶為導向”就是兩個人共事和處理分歧的基本原則。
事實上，以結果為導向的價值觀，以及科學、公允、嚴格的績效考核是“雙位一體”的關鍵所在。採訪中賴一龍和簡安琪都反覆表示，他們在為共同的目標而奮鬥，這個目標是他們合作的基礎和動力。如果兩個人出現內耗，那么將來兩個人都會因為業績不佳而遭殃。
不僅要承諾，更重要的是有一種制度可以監督並保證他們能夠一諾千金。
年終進行的３６０度的業績考核，以及考核之後相應的激勵或懲罰機制就是英特爾管理上的制勝法寶之一。
英特爾的年終考核很有特色，首先是由員工提交一份個人總結，同時要附上你日常打交道的六到七個主要部門和客戶的名單，然後由他的上級就該員工的表現詢問那些聯繫人。而且每個聯繫人在陳述時都要舉例說明，好在哪裡，問題是什麼，一定要有證據。這樣的考評更為客觀公正，“一個員工不會因為得罪了領導就擔心自己死定了”。而且“很多人都會發現很多自己已經忘記的事情，別人還記得。這是你做得更好的一種強大動力。”
“雙位一體”的管理者基因
並不是什麼人都可以勝任“雙位一體”的工作，這樣的管理者需要具備哪些基本素質？英特爾又是如何挑選人才的呢？
簡安琪認為，“雙位一體”的領導者首先應該是一個成熟的職業經理人，需要具備良好的溝通能力，以及出色的領軍能力。缺少了其中任何一點，合作就很難成功。
在背對背的採訪中，簡安琪和賴一龍關於如何解決雙方的衝突問題，回答高度一致：私下做一對一的溝通，關起門來可以爭個面紅耳赤，打開門以後要步調一致，一唱一和。
事實上，在這個問題上的默契相當重要，矛盾和分歧在任何地方都是無法避免的，但用什麼樣的方式去溝通和化解，如何在員工和外界面前保持一致非常重要。“不要給員工兩個截然相反的方向，讓他們無所是從，那會削弱管理的效果。”簡說。
那么英特爾是如何尋找到成熟的、認同公司文化的員工的呢？
劉婕告訴記者，在員工招聘方面比較審慎，不太會因為一個職位空缺，馬上找一個人來填充，而且在英特爾方式上，他們更傾向於由英特爾員工進行推薦。因為公司的文化比較獨特，如何確保找到的人能夠認同這種文化呢？英特爾認為能夠留在企業的員工一定是認同這種文化的，所以由他們推薦的人應該也是有相同價值觀的。
其次，在招聘過程中，沒有傳統意義上的筆試、口試，而是會根據其申請的職位進行特定的行為測試。比如有人要申請市場部門經理的職位，那么ＨＲ經理就會問他，在英特爾需要經常跟美國總部舉行電話會議，但時差會是一個很現實的問題，你打算如何處理。通過對一些可能碰到的挑戰的處理，就可以判斷一個人的專業能力和職業素質。這種職業素質的基本標準就是看一個人的處世之道是否成熟，看待或解決問題的出發點是什麼，是否以個人的主觀意志為主等。（溫秀）
來源：中國經營報