從合資企業中美施貴寶公司的人事培訓經理到民營企業中路公司做人事總監，雖然只有１年時間，但我卻有很深的體會，新型的管理與公司原有的管理模式有很大的矛盾及衝撞，像員工的排外性，那種由根深蒂固的文化帶來的一種自發的排外性：“我打的江山，我創的家業，憑什麼交給你？”令我很難打開人力資源管理的局面。
怎樣有效地推行現代人力資源管理的制度，從而讓它深入人心呢？我準備給員工“洗腦”。
“洗腦”的首用方式就是培訓，通過培訓使員工在理念上達到一致。我在中路有三分之二的時間是用於培訓的。
通過培訓後，確實給員工以豁然開朗的感覺。但是，想要展開各層次的培訓千萬不能忽視溝通與認同的重要性。就中路來說，我非常強調“信念”問題。如何改變員工包括各級管理人員的傳統信念，要求大家放棄傳統的，制約企業發展規律的觀念？比如說，公司付我薪水，所謂服務顧客的真正目的是讓公司高興；我不過是齒輪中的小零件，我的上上策是：聽領導的！；還有在民營企業的一種特殊現象“圈地為王”，勢力範圍大，就是老大。我在培訓過程中強調要觀念更新：
１、我的薪水是顧客支付的，無論如何我都要取悅他們，因為公司的產品要成為利潤，首先要有顧客來買。
２、公司里每份工作都很重要，我的確能改變現狀。
３、上班出勤算不上有功，公司付我薪水是因為我能創造價值。
４、不推卸責任，我必須承擔責任並解決問題，這就要求強調團隊精神。
５、我是團隊的一分子，榮辱與共。
６、沒有人能預知明天，不斷學習，是我工作的一部分，每個管理人員必須不斷學習才能適應工作的需要，發展的需要。
我告訴公司人事部員工，傳統民營企業與合資企業在觀念上有很大不同：
１、傳統的觀念認為人力資源管理工作僅僅是黨組織和人事部門的事情，但現代觀念卻強調人力資源管理是各級管理人員的共同職責。
２、我在國企做過人事工作，所以我知道在傳統觀念里，人事部門是神秘的權力部門，人員的吸收、分配、調動全由人事部門一手決定，而在現代觀念里恰恰相反，人力資源部門是公開的服務部門，主要是為各部門服務的，人員的招聘、調動、辭退以使用部門為主，人事部門協助。
３、在一些國營、民營企業里工資調整取決於企業效益，完全集中管理，而在現代管理中，工資調整取決於勞動力市場的價格，分級管理。
４、傳統觀念中對於每年一次的年終評比先進往往是“民主推薦”或是“輪流做莊”，而現代觀念中是採取科學的方法對員工一年所做的工作績效進行客觀公正的評定。
５、在國企、民營企業里很喜歡給每個崗位制定比較原則的崗位責任制,每個崗位安排和職務變化強調服從分配和論資排輩，在現代觀念中則貫徹雙向選擇原則，鼓勵自我發展和“毛遂自薦”，參與公平競爭。其次，還制定《職務說明書》對崗位要求全面立體描述，充滿了知識時代氣息的特徵。
６、關於人才的問題，這一點在國營企業相當明顯，就是認為人才是企業的財產，關鍵人員不允許流動。而在現代觀念中，人才的流動只要是符合法規，合情合理就允許流動，因為人才是社會財富。要想保證人才不流失應“動之以情，曉之以理”，而不套用強硬態度或是手段。
７、培育的側重點應放在專業技能和新興科學知識上，而不應放在文化知識補習和政治理論教育上。
來源：組織人事報