西門子全球總裁柯菲德實現此前到訪上海的承諾：再次來華。會見政府要員、與重要客戶見面以及與中國高層團隊的溝通集中在兩天的行程之中，這一切都將服務於一個目的：在其上任的18到24個月實現西門子在各個業務部門的利潤率目標。
但是熞桓鱸慮骯布的第三季度財報並不令人樂觀，電信部門運營虧損為7000萬歐元，IT服務部門運營虧損為1.09億歐元，物流及裝配系統部門運營虧損為4900萬歐元。“西門子的商務服務、通信和物流及裝配系統部門的業績仍然令人失望”，這離他讓西門子所有12項主要業務均實現盈利的目標仍然有較大差距。
8月31日，剛下飛機便馬不停蹄地趕赴與中國人民解放軍總醫院簽訂合作備忘，虧損業務的轉型戰略與“企業再造計畫”的管理方略的結合，老邁的德國戰車正在考驗著這位47歲、活力充沛的德國人的智慧煻這一系列的管理方略中有一項最令人關註：“traffic light system”V信號燈制度W。柯菲德在西門子（美國）任職期間，這項制度曾經幫助他將這個虧損的集團迅速帶入到了盈利。
“我當然希望在西門子（美國）我的一些成功經驗可以繼續發揮到我現在的職位上來，其中一項是信號燈的制度（紅、綠、黃燈的制度）。哪些是我們要繼續的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。對不同的業務集團，對不同的業務我們要採取不同的態度。”柯菲德在與媒體的座談會上表示，他希望能夠在西門子建立成一種績效的文化，“這是我一直努力的，我相信所有的工作有賴於我們的人——我們的員工，因為有他們，我們西門子才能做得更好。”
“西門子已經有158年的歷史，並且是一個非常快速地適應市場變化的公司。首先是創新，這是我們的公司（管理）之本，從公司創立開始我們就十分注重創新，在世界各地都有我們自己的研發中心。”
紅綠燈制度也可看作是管理制度上創新的一種。按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之後對不同的業務集團進行評判。儘管不是唯一的評判標準，但是利潤率是其中最為重要的依據。剛剛過去的三季度，對於達到預定目標的集團，自動化驅動與控制集團、醫療集團、發電集團、照明集團（歐司朗）、財務服務等業務集團則被放入綠燈的行列。對於這些集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業務的開展就可以了。
而對於亮黃燈的集團，則必須採用西門子運用得較為好的方法進行整改，“在西門子的綠燈集團中，有很多值得借鑑的方法可以拿來為其他集團所用。”作為這些集團的領導者，他們要考慮的是如何運用這些方法使集團的經營狀況能夠有快速的改善。
對於亮紅燈的部門，毫無疑問，這表示情況已經非常緊急，需要採取非常的措施和手段，甚至要考慮戰略和結構的調整，這對於每一個集團的最高領導人都是一種考驗。
“我們通常是從業務角度而不是業務集團角度來給紅燈、綠燈和黃燈，我們有100多個業務範圍。在醫療系統集團，自動化與控制集團，我們的照明集團（歐司朗集團）以及發電集團，這些方面我們是做得非常好的，哪些集團我們是給紅燈的，它們是行業套用集團、通信集團，物流以及系統裝配集團，我們正在實施戰略調整和戰略轉向，我們在付出很大的努力把他們拉到表現出色集團的行列之中。”柯菲德說。
在西門子把手機的製造部門出售給BENQ之後，第三季財報顯示西門子電信部門第三季度運營虧損為7000萬歐元，通信集團在紅燈之列，紅燈的警示也幫助這些集團對於虧損業務作出失敗教訓的總結，對於通信集團，柯菲德認為西門子全球在通信業務上碰到了一些問題：“首先，我們要進一步改善企業通信解決方案業務；第二，我們正在努力從現有的通信架構向IP通信架構轉移，這種轉換需要我們投入更多的資源但是沒有什麼產出，這可能也是一個方面的原因。”
目前，通信集團正在為達到數月之後的目標利潤率而努力轉型：固網和移動網的融合是一個大趨勢，西門子意識到這個大趨勢。“在固網這塊市場西門子得到了很大的認同，在技術方面西門子有很大的優勢，這是對手無法比擬的，最近我們每一個月都有新的客戶。西門子也是唯一提供兩種第三代UMTS移動技術（WCDMA和TD—SCDMA）的設備提供商，而在IP電視領域，西門子和微軟是全球唯一的兩大公司能夠提供這樣的技術，我們在比利時以及其它的國家已經開始使用西門子的這項技術了。”他對於紅燈集團向綠燈集團的轉移十分自信。（韋巍、陳楫寶）
來源：21世紀經濟報導