企業競爭可以分為三個層次：第一層次，產品競爭；第二層次，技術競爭；第三層次，人才競爭。在未來的企業的發展中，誰能在競爭中取得優勢，關鍵不在於資金多少，工廠大小，而在於誰擁有更多、更好、更有用的人才以及如何能把這些人的聰明才能充分調動和利用起來，即做到“事得其人，人盡其才，才盡其用”。
知識經濟時代，人是最活躍的生產要素，我們要不斷激發人的創造性，不斷地創新，要變人事勞資體系為系統開發人力資源，而傳統觀念的人力資源開發純粹把人力資源書面的投資看成是一項成本，而忽視了其長遠效益。在人力資源開發和管理方面，公司利用現有的充分條件，通過崗前培訓教育、在崗教育、業餘教育等多種方式加強員工的崗位培訓。按照“能者上，平者讓，庸者下”的方針，建立起靈活有效的人才激勵機制，公司根據市場形勢和自身發展的需要，確定人才資源開發的目標，注重以下幾支隊伍的建設：
管理隊伍：常言道：“三分技術，七分管理”，可見管理在企業工作中的重要地位。處於第二次創業發展中的百先得尤其需要一支高素質的管理隊伍。這支隊伍既包括具有善經營、懂技術、會管理、能理財、兼有現代經濟管理素質，善於處理各種關係的高層管理人員，又包括熟悉企業經濟管理，兼備會計、審計等專業知識的財務管理人員。
技術隊伍：如果企業沒有一支相對穩定的技術梯隊，那么企業技術開發工作只能在低水平徘徊，企業的發展就失去了後力。在技術隊伍的建設過程中，公司和多家高等服裝學院聯姻，吸收高素質的畢業生，並充分發揮老師傅、國外專家的“傳幫帶”作用，使年輕人能夠儘快地承擔技術、工藝重任，同時儘可能為年輕人提供機會，給予優惠、寬鬆的環境，將感情留人、事業留人落到實處。
行銷隊伍：隨著公司新工業園區的順利搬遷，公司從生產型管理過渡到經營型管理，行銷這一職能在公司中的地位顯得更為重要，公司的一切生產經營活動都應以市場為出發點，圍繞著市場需求來進行生產活動的組織。因此，公司根據發展需要，轉變了行銷觀念，重視市場開拓和品牌運作，而這一任務的完成需要一支既能善於洞察市場，又懂技術，能夠適應企業國際化經營的需要的行銷隊伍。
目 標 管 理
張瑞敏博才眾長，上下求索，始創OEC管理法。OEC管理法是海爾生存的基礎，並成為海爾對外擴張，推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發展資本，而OEC管理法的核心，就是目標管理。
事實上，OEC管理法是目標管理的一種套用，也正是目標管理才使海爾成功。通用汽車，IBM憑目標管理取得成功，長虹、康佳同樣也用目標管理取得成功。從某種意義上講，目標管理體現了管理的本質，具有放之四海而皆準的價值。目標管理出現在20世紀中葉，是以泰羅的科學管理法的行為理論為基礎形成的一套管理制度，它真正形成卻是在1954年。彼得.杜拉克在1954年曾強調指出,“凡是工作狀況和成果直接嚴重影響著企業的生存和繁榮發展的部分，目標管理就是必要的”；並且“期望一個經理所能取得的成就，必須來自企業目標的完成；他的成果必須用他對企業的成就有多大貢獻來衡量”。
目標管理是一個人把個人需要與企業組織需要結合起來的方法。在管理過程中，每個人都是管理工作的積極參與者，這激勵著管理等級中各個層次的人對企業的成功作出貢獻，而且目標管理注重企業發展的長期目標，追求企業的健康發展。所以，它不僅關心組織的目標，而且關心企業中每個人的成長目標。目標管理是一種總體的管理，企業確立的目標是分等級層次的目標體系，目標具有多樣性，並可形成一個達到預期效果的網路。在目標管理中，通過自上而下、自下而上地制訂目標，在企業內部建立起一個相互聯繫、錯綜複雜的目標體系，並用各種形式將目標固定下來。這和以往的管理方法相比，有著鮮明的科學性、系統性和完整性。目標體系把全體員工有機地組織起來，使人們產生整體觀念和團結信念，有利於發揮集體的力量，所以目標管理能夠發揮企業的職工的積極性，是一種全方位的管理。
目標管理是一種民主的管理，目標管理實際上是一種全員參與的管理，使企業管理民主化。在制訂目標時，儘量尊重目標制訂者的願望，使人們增強責任感和提高工作的興趣，而非自上而下地攤派工作任務。這種管理方法能在一定程度上緩和上、下級之間的某些矛盾，有利於調動職工的積極性和創造性。
目標管理是一種自覺的管理，目標管理實行自我控制，是一種“主動”的管理方式。它注重人性，以目標激勵著人們，使之把隱藏的潛力儘量發揮出來，並以自我控制實現組織和個人的目標。這種主動自覺的管理法比以往的管理方法更能適應現代化工作的發展，更能使企業在激烈競爭中立於不敗之地。
目標管理是一種成果管理，目標管理強調公司成果，重視目標的實現，該管理方法對目標的實現和成果的評定比較客觀、公正。對於成果評定的結果，不僅應該給予相應的獎勵和表彰，還應把個人成果反映到人事考核上，作為晉級、提升的依據。這種把企業業績的提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法必然會激勵員工積極性。
來源：溫州服裝