明基的國際化是與生俱來的。
它是從國際化已經非常圓熟的母體宏碁中孵化，破殼之日，即是國際化之始，與最強者共舞，然後極速成長。2001年12月，明基告別Acer單飛，在蘇州宣布創立紫色品牌BenQ。 2004年5月，明基成為2004歐洲杯官方IT合作夥伴。2005年6月，明基宣布收購德國西門子手機事業體，這是亞洲最大規模購併案之一，也直接引領明基躋身世界級的行列。從2002年的30億美元到2004年的50億美元，明基總營收增長迅速。其中，自有品牌部分更從24%上升到了40%。
國際化布局
東起中國、日本、東南亞與澳洲，西到中東、歐洲與美洲，明基BenQ全球布局了45個行銷點。2004年明基總營業額為50億美金，其中歐洲業務區銷售比重占總營收的31%，然後依次是中國、亞非中東、美洲業務區。明基的國際化布局，遵循了怎樣的邏輯路徑？
●歐洲區：重點突破●
——擁抱歐洲的理由。一是對手不夠強大，較有勝算。近年歐洲的IT業漸漸走上下坡路，索尼、三星等亞洲公司在消費類電子產品上表現出色，明基可以攜“西風東漸”之勢殺入歐洲。二是多元化市場，可以各個擊破，形成合圍。歐洲這個看似全球最大的單一市場，卻也是種族、文化、生活水平“最不統一”的市場。明基不需要一次性傾已之力，血拚整個歐洲市場，卻可以在9個國家分設公司，勢力輻射整個歐洲，然後分而破之，形成燎原之勢。三是歐洲具有足夠的影響力。如果在歐洲形成突破，便可形成全球影響力。
——當地人擔綱的“在地化”管理。明基注意吸收當地人擔任管理工作，因為當地人更能了解市場特點和用戶口味，而且善於提升當地對於企業和產品品牌的認知度。明基設在歐洲區的9家分公司，其中8家公司從總經理到員工均是當地人，實行完全的本地化經營。英國公司有一位是台灣總部的外派幹部，也是總部有意培養的接班人。
——經銷商管理與渠道構建。在歐洲市場，明基除了和國際級的分銷商英邁等建有合作關係，同時也和區域市場的“地頭蛇”，以及專業型的經銷商合作。目前在歐洲區共擁有50~60家的分銷、代理合作夥伴和近萬家經銷商夥伴。保持和經銷商之間的互動，定期、不定期地與經銷商進行資訊共享和傳達，同時進行業務培訓。注意向渠道終端滲透，尤其針對一些特定消費族群，如遊戲玩家，進行直接的行銷。同時，明基也在有效地平衡分銷、代理商和零售商之間的關係，目前兩者的銷售比重大概為7：3，仍以自有通路銷售為主力。
——產品線經理實施“全程零距離”關懷。明基推出了“BLM”來推動市場，即Business Line Manager，即產品線經理。過去在一般的高科技公司是以“PM”(Product Manager)產品經理，來執行行銷策略，並帶動第一線銷售人員推動市場。但是在歐洲光是PM的職位還不夠，因為歐洲的特性是一項產品要跨越不同市場，產品在不同國家需要不同的行銷、後勤及通路支持，這些都要有人能前後貫穿任務，而明基就交給BLM自己搞定。PM和BLM最大的不同，就是前者以產品銷售為出發考量，但BLM參與產品從規劃，到出貨的每一個細節。BLM另一項重點工作，就是將“製造”的優勢結合進來。在第一線讓顧客了解明基的設計製造特色、也讓設計製造單位了解市場趨勢。
——歐洲杯引爆BenQ運動行銷。明基成為了2004 歐洲杯惟一“官方指定IT 合作夥伴”，這是華人企業首次贊助在全球具有重要影響力的大型比賽，也標誌明基的國際化邁出了實質性步伐。圍繞歐洲杯，BenQ在歐洲以及亞太業務區進行了全方位、整合性的體育行銷活動。從葡萄牙賽場上的角球廣告牌，到“Fan Park”球迷樂園BenQ展示區；從全球九種語言足球網路遊戲，到中國球迷團歐洲杯激之旅……BenQ紫色logo和蝶翼VI向全世界傳遞著“享受快樂”的品牌訊息。贊助歐洲杯以後，明基自有品牌在各國知名度與營業額均有良好成長，經銷商對品牌信心也大幅提升。以德國為例，一項針對目標消費群的調查顯示，贊助前明基品牌知名度約為18%，贊助後提升至35%。歐洲杯當月，明基當月的營業額比去年同期增長２４６％。
●中國區：全球化進軍的大後方●
明基將中國作為實現全球品牌的Home Marketing，全球製造中心選址蘇州，同時還在蘇州和南京建立研發中心。集團企業達方電子、友達光電、明基逐鹿和達信科技等相繼落戶蘇州，中國市場成為明基實現世界品牌的戰略基地。同時，明基還看重的是亞洲地區的正迅速成長中產階級，中國大陸加上印度的中產階級人數有望超過歐盟與美國之和。
●亞非中東區域市場：策略性推進●
明基目前在亞非中東區120多個國家建立渠道合作夥伴，渠道夥伴只負責產品的銷售，而包括物流、服務等均由明基統一來操作。為了便於管理，明基將亞非中東區進一步細化，根據發展程度不同分成三大區域市場，每個季度召開整個亞非中東區的業務會議；同時根據各地的產業發展現狀和市場需求，有選擇地推進產品，如在日本首推LCD顯示器，而在韓國首推投影機、數位相機和掃瞄器、光存儲等產品。
明基銷售到亞非中東國家的很多產品主力仍由位於蘇州的國際製造基地來供貨，如果採取海運方式，從上海出發，2周內便可以運送到亞非中東區的任何國家和地區，但為了就近供貨給中東地區，明基在阿聯設立物流中轉站，主力供應如巴林等周邊小國家。
● 美洲區：審慎試水●
明基在墨西哥等拉美市場表現不俗，但在美國市場一直保持低調。
人們習慣把美國市場看作一家公司國際化的標準，只有在美國市場有了一席之地，才能被看做成功國際化。明基卻沒有貿然強攻美國市場，因為美國是一個同質性的市場，沒有所謂的區域性市場，要成功就是一個全面開花，不可能說是在一個小的區域成功。整個市場的門檻，經營難度較高。過去就有宏碁折戟美國的經驗。所以，在美國市場不能求快。明基在美國市場的策略是不以銷售量的增加為業績指標，而是旨在美國用戶讓認知BenQ，讓他們知道BenQ是一家什麼公司，能帶給用戶什麼樣的產品。
台灣式收購
TCL 與阿爾卡特八個月短暫“婚姻”失敗的陰雲尚未散去，又有兩家手機廠商宣布了新的結合，故事的主角依舊是一家中國公司和一家歐洲企業——明基與西門子。但是，人們很快發現，兩次聯姻有著太多的不同，明基的收購顯示出的台灣企業特有的精明。
● 門當戶對的聯姻●
西門子與明基達成的交易內容包括:自2005年10月1日起，西門子手機事業部在淨值無負債的基準下，將資產完全轉移至明基，包括現金、研發中心、相關智慧財產權、製造工廠以及生產設備與人員等。另外，在未來5年內西門子將提供2.5億歐元(約合3.08億美元)的現金與服務，幫助明基進行市場行銷和專利開發。而明基將通過在歐洲向西門子定向發行全球存托憑證(GDR)的方式，將不超過1億股股本(相當於2.5%的股權比例)以5000萬歐元的價格出售給西門子。此後，西門子將成為明基的前10大策略股東之一，但並不占有董事會席位。收購完成之後，明基的總股本將擴大5%左右，營業額增加一倍。
明基中國區總經理曾文琪先生稱這次收購一次門當戶對的“聯姻”：雙方之間的對話是平等的，收購不是利益的此消彼長，而是優勢的互補。西門子相信明基能夠接手其手機業務並將發揚光大，同時，也能善待西門子的員工。
明基是通過在國際化營運上的一貫優良表現得到西門子信任的。在與西門子打交道之前，明基已擁有較為豐富的購併與跨文化整合經驗。2001年明基旗下達基科技與聯電旗下聯友光電兩大公司實現合併，石破天驚的孕育出了“友達光電”公司（全球第三大TFT-LCD面板供應商），不但徹底改變全球LCD產業發展的歷史走向，更為明基成就國際級的品牌，提供了核心技術方面的支持。明基將友達顯示技術透過品牌與產品介紹給全世界，而友達借明基品牌發力，兩者互為支撐，力道驚人。在跨文化整合方面，明基與飛利浦建立策略聯盟，堪稱又一經典案例。2003年初早已是國內光存儲市場領導品牌的明基，與荷蘭皇家飛利浦電子公司宣布成立合資公司飛利浦明基儲存科技。
●付出與獲得●
——吸納虧損5億歐元的業務與7000名員工
即使與之前國內PC領軍企業聯想12.5億美元收購IBM PC業務相比，明基與西門子手機達成的條件也實在“划算”。因此，當李焜耀面對媒體時，被問得最多的就是“BenQ付出了什麼？”
對此，李焜耀表示，明基過去的專業管理能力，西門子對明基的信任，讓西門子很樂意把這個部門託付給我們。負責把這個事業體接過來再發揚光大，這裡面要付出管理的能力是非常多的。我們有很多的競爭者，最後西門子決定和明基合作，也是考慮對他們自己的員工一個很好的發展空間。同時，西門子還在做交換機系統，將來會需要有很多平台、軟體、服務上的測試，這都需要手機公司密切配合的，而明基是最好的一個角色。
據德國西門子方面披露的一封高層信件中透露，其實與明基談判過程中，還有另外一個實力更大的歐美買家在與西門子談判，並且對方開出的條件看起來更為豐厚。但明基承諾“在德國本土2年內不裁員、不關廠”打動了西門子。同時，明基“亞洲新興品牌廠商”的地位也得到了西門子的青睞。
這個收購談判並不存在誰虧誰賺的問題，因為對於西門子來說，將其只占營業額7%並且虧損的業務出售出去，對其另外93%的業務增長會有幫助，同時明基將全部接收西門子手機部門全球7000多名員工，其中3000多名德國員工，這對西門子的社會形象也非常好。
李焜耀強調，西門子手機虧損是從去年第三季度開始，之前手機業務一直是很賺錢的，明基有信心在2年內實現手機業務的贏利。從代工成長起來的企業都擅長成本控制，台灣企業更是非常擅長此道。利用台灣龐大完整的手機零組件產能，成本可以大幅度降低10-20%。同時，明基具備很強的市場適應能力。尤其中國市場，明基已經基本適應。無論是新機推出速度還是消費者需求都基本能夠滿足，完全不同於西門子古板守舊的作風。西門子缺乏就是市場觀念，一旦西門子強大的研究開發能力加上明基的完全市場化作風。銷量大幅度是完全有可能的。屆時西門子龐大的人力成本也將不再是問題。
——進一步國際化的助推力
那么明基能得到什麼呢？
明基做代工多年，也推出了自有品牌，在歐洲、東南亞、南美洲等地的勢頭都不錯，技術方面也頗有建樹，至今已申請了400多項手機產品專利，而在一直不得志的大陸市場，明基也剛剛獲得了手機牌照，正雄心勃勃欲大幹一場。收購虧損的西門子手機，究竟圖個什麼？
答案只有一個，那就是進一步國際化。雖然現在表面看來明基在品牌、市場、技術、行銷等方面都有了一定基礎，在歐洲市場的收入甚至占到了總收入的30%以上，但是，明基還缺少一個契機，一個真正走向國際化的契機。明基手機在歐洲的銷售雖然一直在高速增長，但與諾基亞、摩托羅拉、西門子等相比還有較大差距，同時在美國市場也增長乏力，與西門子的交易可以為明基提供一個做大歐洲市場的平台，提高明基在國際市場上的品牌知名度。西門子強大的研發能力也可以提升明基的技術水平，彌補其在核心技術方面的不足。同時，併購西門子手機業務也為明基帶來了巨大的生產能力，加上明基蘇州工廠目前正在擴建中的產能，與世界一線手機廠商的差距已經不大。
完成收購之後，明基將成為全球第四大手機廠商，僅次於諾基亞、摩托羅拉和三星。在收購之前，西門子去年共銷售了5100萬部，居於歐洲市場的第二位，並在一些拉美國家處於市場領導者地位。而明基去年共銷售了1550萬部手機。收購之後，明基還將成為全世界少數幾家擁有GSM 專利核心技術的手機公司。據稱，西門子在2G和2.5G技術上擁有28個核心專利，這都是重要的標準的部分。
來源：中國商業評論