看點：每個公司都希望不斷得到成長和發展，但產品的生命周期和市場容量卻常常限制了單項產品的上升空間。對此，很多公司的做法是在主業之外去開拓新業務和新項目。但美國的一項調查表明，只有50%的公司擁有有價值的項目，而能做到有效平衡項目間資源分配的公司只有30.8%。如何選擇有發展潛力的新業務並對它們進行資源共享的有效管理呢？瑪氏公司也許最有資格回答這個問題。
有“食品行業里的寶潔”之稱的美國瑪氏有限公司是世界上最大的朱古力和糖果公司，全球年銷售額超過140億美元。大家都很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M朱古力就是瑪氏公司旗下品牌。而除了德芙朱古力、士力架朱古力、彩虹糖等糖果，瑪氏還提供寵物食品，如寶路狗糧、偉嘉貓糧等，甚至還有自動售貨機等電子行業。令人驚奇的是，瑪氏所涉足的每個業務，在各自的領域裡都是市場的領先者。
瑪氏公司是怎樣分配公司資源並進行管理的呢？瑪氏中國研發部門的經理堅尼(Jan Aretz)為我們進行了詳細的解釋。根據堅尼先生的介紹，瑪氏將不同的新業務當做動態的項目群來管理，不僅在新項目之間進行評估和選擇，而且在已有項目之間進行資源配置和互相刺激。
任何一家公司的資源都是有限的，而且每個項目的技術難度不同，市場接受程度不同，競爭狀況不同，因此它們所需的人員、資金、對供應鏈等等要求也不相同。該任何分配資源呢？對於瑪氏來說，做好項目間資源的合理分配，並在項目實施中進行良好的過程控制是成功的關鍵。瑪氏的原則很簡單，即項目間資源的分配要符合公司的戰略。舉例來說，假設瑪氏對各項目的戰略規劃如圖1，即在所有的項目中，全新產品比重為30%，改進和保持的項目為35%。那么，當瑪氏準備開發一種全新產品——Acme時，其對新平台型類別項目的投入也就照此比例，從原來的不到20%增加至約30%。同時相應減少了對拓展型和保留型的投入(圖2)。
當各項目有了資源以後，工作的重點就轉移到管理項目上來。據瑪氏觀察，很多公司對多項目的管理很不科學，不是手頭有太多項目以致每個項目都得不到足夠的資源，就是過高地估計了某項目的風險，使之得到過多資源而造成浪費。要不就是項目和公司戰略不符，公司的資源和組織結構根本不能支持項目發展。
瑪氏採用一種叫做過程篩除的方法避免上述的問題。瑪氏把一個項目從出生到長大分成不同的階段，在項目不斷發展的不同階段，使用不同的篩選標準，在過程中不斷刨除有缺陷的項目，最終留下的項目則必定是成功幾率最大的。同樣，圓圈的大小表示可能的年銷售額，顏色可以表示不同的目標群體、不同時間要求、不同的產品親近度等(如圖3)。
第一個階段是概念篩選階段：就是要對所有的新想法、好項目進行考察，之後，看他們是否能夠轉化為真正的商業機會，是否和公司大的戰略方向一致。有一項不滿足，就要被篩除。
其後是概念發展階段：被留下的項目要看公司是否具備開發該項目所必需的資源，包括財力、人力和時間等，如具備，則進入商業模型發展階段，如達不到，則被篩除。
在商業模型發展階段：就要明確最終產品的樣子了，而且還要考慮是否能得到消費者的喜愛？競爭對手是否會很快跟上等。
經過上述幾次的篩選之後，就到了發布階段，這是產品真正進入市場的標誌。這時要觀察消費者、整個市場對產品的反應、生產能否滿足需要等。待新產品發布了一段時間以後，還要統計銷售是否達到市場目標，以及我們吸取到了什麼經驗？等等。
通過這種過程篩選的方法，不符合企業要求和競爭力較弱的項目逐步被淘汰，留下的都是有把握的項目。 堅尼認為，無論使用什麼方法，一些必要的條件是應該被滿足的，如公司的戰略和營運目標應該非常清楚，公司高級管理層應該介入到項目選擇的過程中來。同時，公司高層和研發的管理人員必須保持密切的溝通，而且新業務的選擇和管理應符合公司的一貫標準等。
當然，堅尼最後說，瑪氏的方法並不是放之四海而皆準的，比如選擇和篩選項目的指標和標準就要根據每個公司的具體情況進行調整。同時，建議不要完全以財務的方法來進行項目的選擇和管理，因為，市場對新產品的接受程度以及競爭的狀況很難用具體數字來考評，因此，也就無法精確計算未來的利潤回報等數字。此外，不能忽略的一點是，項目的選擇、篩選、管理不是也不可能一步到位，所以要根據項目的進展和環境的變化反覆使用這些工具，使之成為一種經常性的行為。（馬飛）
來源：《商學院》