美國的銀行歷史比不上歐洲的悠遠，但是美國的銀行創造了獨特的文化，吸引著全球銀行業的眼光。在整個二十世紀，美國銀行界一直存在著激進與保守兩種經營思想的衝突與角斗。而我們很難將花旗同傳統、保守的銀行形象聯繫起來。在人們的心目中，Citibank這個詞總是代表著大膽的創新和沉著的進擊。在教科書或金融歷史讀物中，只要出現了“金融創新"的字眼，在後面的段落中必定會頻頻出現花旗銀行的字號。
有歷史才會有文化
有歷史才會有文化，如果要追溯花旗以“沉著而進擊”為特徵的文化的起源，恐怕還是要回歸到花旗的歷史。成立於1812年的花旗銀行在最初的25年裡，其作用只相當於銀行董事們的財務部門，或者說是他們的私人銀行，這些董事們在貿易領域的失利常常給銀行帶來破產的威脅。生存尚且不保，文化也無從談起。
真正對花旗的文化起到奠定作用的是在1856年成為花旗銀行總裁的摩西.泰勒（Moses Taylor）。受人尊敬的糖商泰勒先生在1837年的經濟恐慌中入股花旗銀行。那時，美國聯邦政府剛剛成立，未能採取措施對全國的銀行和貨幣進行控制，國家經濟處於非常脆弱的境況，經濟恐慌時有發生。泰勒依靠著在每次金融恐慌中的冒險投機，迅速提升了花旗的實力和聲譽。主動出擊，沉著應戰成了花旗的成功基石，這在一定程度上形成了花旗的文化雛形。
而將文化堅持下來並發揚光大的是在1891年成為花旗銀行總裁的著名投資商詹姆斯.斯蒂爾曼（James Stillman）。他在金融投機上走得更遠，為了更穩健地前行，他給花旗增加兩大靠山，即和金融寡頭聯盟，以及將統一戰線締結到了政府機構。他將美國商業巨子，標準石油公司(Standard Oil)的威廉.洛克菲勒（William Rockfeller）拉進董事會，並將自己的兩個女兒嫁給了洛克菲勒的兩個兒子。靠著和標準石油的緊密聯盟，花旗在1893年爆發的又一場經濟恐慌中進一步增強實力和影響，並和他們所控股的金融公司形成了“金融托拉斯”。1893年的經濟恐慌後，斯蒂爾曼積極支持政府主張的“金本位”政策，並成為克里夫蘭總統(President Cleveland)的經濟顧問。到了1897年，花旗銀行成為美國財政基金存儲和撥發的主要渠道，並和麥金利(McKinley)政府的財政部長萊曼.蓋奇（Lyman Gage）結下了深厚友誼。經蓋奇引薦，斯蒂爾曼結識了蓋奇年輕而有才華的助理范德利浦（Vanderlip），後者依靠在1897年成功地發行2億美元的政府債劵以資助對西班牙的戰爭而聲名雀起。在麥金利總統任期結束後，斯蒂爾曼如願以償地聘請到范德利浦做花旗銀行的副總裁。不過，儘管老斯蒂爾曼是個雄心勃勃的人，在公眾面前，他卻謹奉“沉默”的原則。
范德利浦是那個時代傑出的國際主義者之一。在加入花旗銀行之前，他花了四個月的時間遊歷歐洲，拜訪那裡的銀行家和財務部官員。通過這次遊歷，他更加堅定地認為，美國將在全球經濟中扮演更重要的角色。進入花旗後，范德利浦積極開拓海外業務。並且由於他的努力，1914年的《聯邦儲備法案》得以實施，取消了國立銀行不能從事海外業務的禁令，給花旗的海外拓展掃除了制度障礙。久已垂涎於國際銀行公司(International Banking Corporation, 在華花旗銀行的前身)在遠東的實力，他乘著1915年IBC總裁哈伯德（Thomas Hubbard）去世，股東甩賣股權之機大量購入IBC的股份，取得這家在英國、巴拿馬及亞洲等地擁有16家分行的銀行的控制權，並在1919年購得的剩餘股份。在給遠在巴黎處於退休狀態的斯蒂爾曼的信中，他寫道：“我們正走在一條之前我們未曾夢想過的發展之路上。收購了IBC之後，我們將會比世界上任何一家銀行擁有更多的分行和更廣的覆蓋。我能看到我們將在相當短的時間裡，在美國之外的任何一個重要城市擁有一家井然有序的分行的可能性有多大！”確切的說，范德利浦是花旗全球化經營理念的締定者，他高調地將花旗推到了美國人的面前，並且把花旗引領到了世界的中心舞台。不僅如此，作為曾經的新聞記者、總統的主力撰稿人，他真正依靠了美國輿論的力量和對於政策制定的積極參與，推動了美國的金融發展，引領了美國的金融潮流，使得整個美國銀行業唯花旗馬首是瞻。
儘管老斯蒂爾曼有好幾個兒子，他還是將總裁的位子給了范德利浦。即便在1918年他去世前夕，在和范德利浦交惡之後，他留給兒子傑米的遺言也是，“永遠不要接受銀行總裁職務”（不幸的是，老斯蒂爾曼的這一遺願並沒能實現）。老斯蒂爾曼的這一舉動，開創了花旗“任人唯賢”的作風。范德利浦則進而將不惜一切代價培養才華出眾的年輕人變成花旗的傳統。在范德利浦的任期內，花旗銀行快速拓展海外業務，然而所遇到的最大困難是缺乏能力很強又熟悉海外市場的銀行家去管理日益增多的國際分支機構。范德利浦一直在其他銀行中物色人選，在新興的“長期處於歐洲影響之下”的海外市場，花旗作為一個新來者，起初“僱傭了歐洲人和歐洲人競爭”。但是范德利浦一直未能找到足夠多的合適人才去完成他的宏圖大略。他意識到如果要更穩健地經營，必須培養自己的人才。1915年，花旗銀行成了紐約第一家自己設定雇員培訓班的銀行。范德利浦把他那些從名牌大學招聘來的“金融家學員”培訓班，稱為第二個“西點軍校”。由於海外業務迅速增長，所需的海外經營人才數量急劇攀升，早在1920年左右，花旗就倡導了“本土化”經營戰略，開始在海外，如亞洲的菲律賓，開設了培訓學校，提升本地員工，使得本地人能夠承擔銀行要職。花旗不僅引領了金融理念的創新，而且引領了用人理念的創新。這些花旗培養出來的富有才華的年輕人，落地生花，結合當地的市場需求，開發出很多新的金融工具和產品。
不過，一次次的嘗到甜頭讓花旗在冒險的路上走得很遠，它錯誤地以為只要有優秀的人才，有合適的產品，有領先的管理，所有的商業理想都可以實現，成功的迅猛而來讓它失去了曾經保持的沉著。范德利浦的夢想之一是在俄國建立一個分行。1917年1月，這個夢想終於成真，花旗在彼得格勒設立了第一家俄國分行。兩個月後爆發了俄國革命，同年末，布爾什維克奪取政權，該分行的所有存款和銀行資產全部被收歸國有，損失達3300萬美元，相當於當時銀行全部資本金的40％。將父親的遺言置之腦後的傑米.斯蒂爾曼迫使范德利浦辭職，自己當上了總裁。然而正如他父親所料，小斯蒂爾曼的確不具備管理一個國際大銀行的才能。在古巴銀行業迅速膨脹之際，他受到古巴糖價不斷高升的引誘，冒冒失失地在食糖上投下巨額資本。1921年，當食糖泡沫崩潰後，花旗遭到了嚴重的打擊，幾乎一夜之間喪失了全部資本金的80％。花旗的處境雪上加霜，幾乎瀕臨關閉所有海外分行的邊緣。在以後的相當長的時期內，花旗都找不到自己人格化的代表，漸漸淪為一個龐大而缺乏生氣的機構。
“沉著而進擊”的文化漸入佳境
重新將花旗帶回全球金融競技場冠軍領獎台的是在1967年執掌花旗的、具有“衝擊型經營理念”的金融思想領袖沃爾特.瑞斯頓(Walter Wriston)。這個20世紀美國銀行三傑之一的銀行家，大膽進行金融創新和海外投資。他在擔任海外部總裁之後，利用了二戰後歐洲重建和美國政治軍事力量向全世界滲透的機會，向歐洲美元市場、環太平洋新興工業國市場和拉丁美洲市場大舉擴張，奠定了花旗在全球的領導地位。在他擔任花旗銀行總裁後，他推動了花旗從關係型銀行向服務型銀行的轉變。不僅如此，他還領導了上世紀六十年代後期興起的金融創新運動，鑽法律空子，實現業務多元化和銀行跨州擴張，向僵化保守的美國銀行法規的管理當局發起一輪又一輪的衝擊。在他執政的17年裡，花旗“沉著而進擊”的獨特文化得到前所未有的彰顯，業界開始跟從、學習和模仿。
而正是美國銀行業盲目地跟在了花旗的身後，“放棄了思考權利”，造成了所謂的合成謬誤，引發了爆發在瑞斯頓的繼任者約翰.里德（John Reed）任期內的一場席捲美國銀行業的重大危機：拉美債務危機。發放給第三國家的幾十億美元的貸款由於政權變動而收不回來。銀行紛紛倒閉，花旗儘管也元氣大傷，不過它還有早年的獲利聊以自慰，作為先行者，它曾經吃到過甜蜜的蘋果。
懷疑和重歸
花旗陷入被公眾質疑的漩渦。而花旗的文化隨著瑞斯頓的退休而出現了歷史性的倒退，沒有人再能承擔起思想領袖的重擔，花旗開始懷疑自己“敢為天下先”的理念，搖擺不定。迷失在對自己文化的質疑中，錯誤就像倒塌的多米諾骨牌襲來，業績下滑似乎有失去控制的勢頭。1991年第三季度，花旗銀行不得不公布了38.85億美元的虧損。花旗自1812年就沒有停止過向股東派發紅利，也終於在這一年被迫取消了。花旗大不如昔。
重新將花旗推向全球第一金融服務機構寶座的是一個來自花旗外面的愛好打破傳統的前旅行者集團總裁、華爾街的“成本殺手”桑迪.韋爾，他非常具有想像力在1998年地促成了旅行者集團和花旗銀行的“世紀聯姻”，打破了美國金融史上銀行、證券、保險分業經營的法律框架，直接催生了世界第一的金融巨人――花旗集團。一年後，美國聯邦儲備委員會批准這次合併，並取消了實行了60多年的限制銀證混業的國家法規。花旗的文化終於再一次找到思想領袖，沉著而進擊的理念歸位，花旗又開始重新領導金融潮流。
有人說，花旗就像是個淘氣任性的小男孩，不斷設法打破常規，試試父母的耐性。的確，父母有時因為他的創新而放寬了管制；有時，他玩過了火，父母則給了他嚴厲的警告或者懲罰。上世紀80年代至90年代美國銀行業各項管理法規的解禁和放鬆，其源頭就是由花旗領銜的源源不斷的和花樣百出的金融工具創新。但是“成也蕭何，敗也蕭何”，偶或，花旗也會爆出操縱市場的醜聞，飽受非議。不過在遭受公眾評議之時，花旗倒是一直忠實於股東，從沒有欺詐過股東的醜聞。即便是著名的1933年的公開聽證會長達一年的主角人物，小斯蒂爾曼的繼任者查理.米歇爾(Charles Michelle)，也沒有像大通銀行的董事長、“華爾街最受歡迎的銀行家”阿爾伯特.威金那樣在大跌價來臨之前賣空了自己銀行的股票從而大撈一筆。米歇爾在大跌價臨近的日子裡，增持了花旗銀行的股份，使得他成為了那次股市暴跌的最大輸家。儘管他本人在那一年被迫不光彩地退出，但是他並沒有給花旗的名聲帶來恥辱。他後來還在華爾街任職，努力工作還債補稅。
有過榮耀有過屈辱，有過平庸有過領先，花旗已經走過了近兩百年，在這不平坦的過程中，花旗的文化經歷了堅持和懷疑，繼承和摒棄，於多次的反反覆覆中增強了自我調適能力。外人感嘆花旗旺盛的生命力，追根溯源，大概也正是花旗竭盡全力維持不停止向股東派發紅利的傳統，導致了它永不疲倦地追求創新。如花旗集團董事會主席桑迪.韋爾所言：“在金融服務領域，我們永不停止學習。每年都帶來新的挑戰，而這些挑戰又要求我們必須不斷創新。”
2005年剛過，就在人們還沉浸在對6年前的旅行者集團和花旗銀行“世紀大合併”的回味中，並尋找機會躍躍欲試時，花旗集團出其不意地宣布將出售旅行者人壽和養老保險，以及其他保險業務給美國大都會人壽保險公司。當年的那場創世界之最的“終極併購”，至此又塗抹了一筆濃厚的理性色彩，給這個世界重新樹立了一個“沉著而進擊”的樣板。（劉更芳）
來源：當代金融家