4月21日，皇家飛利浦電子集團（NYSE：PHG，以下簡稱“飛利浦”）再次引發“爭論”：其位於荷蘭的總部宣布，投資銀行“美林投資管理公司”JMerrill Lynch Investment ManagersK獲得其總額高達160億美元的養老基金七年期的管理權，同時飛利浦將分別出售投資管理分部和養老金行政管理部門給美林投資和翰威特JHewitt AssociatesK。
對此，飛利浦中國區負責人力資源的副總裁徐承楷表示，“我們內部將HR管理分為‘運作型’和‘戰略型’，這是將‘運作型HR’部分外包的結果”。
輕資產戰略
4月20日，飛利浦2005年一季度財報顯示，集團總利潤為5.5億歐元，同比縮水79％。其全球總裁柯慈雷解釋，主要是半導體和液晶顯示器市場不景氣，導致公司這兩塊業務利潤嚴重下滑，從而影響公司整體盈利能力。
從飛利浦的業務單元看，照明和小家電雖是飛利浦的龍頭，增幅穩定，但市場已經漸趨飽和，對整個集團的利潤貢獻也有限；而半導體屬於大起大落的行業，受外部因素影響極大，比如石油價格和利息率都會對其產生影響；消費電子行業是飛利浦重塑品牌的核心，但利潤空間已經相當小了。
顯然“一個飛利浦”（“TOP”）計畫的三個主角：除了醫療保健的利潤前景較為樂觀外，其它兩項——消費電子和核心技術均面臨不同的挑戰。在利潤前景不明朗的預期下，飛利浦發動了“輕資產戰略”Jasset－light strategyK。
徐承楷解釋，“輕資產戰略”是一種戰略的調整，從過度依賴半導體和消費電子的盈利能力轉變為降低季節性固定資產的投入。具體就是儘量減少新工廠的建立，產品生產外包給別的公司，產量大小根據市場景氣程度自我調節。在穩定的業務單元外，建立起季節性單元高度靈活的運作模式。
“輕資產戰略”很顯然具有“多米諾骨牌效應”，由生產部門開始，迅速波及其他相關單元，其中影響最深刻的是財務和人力部門。160億美元養老基金的外包同時涉及資產管理和人力資源部門。飛利浦財務長何孟陽JJan HommenK表示，委任給美林投資管理公司後，管理層將得到解放，可以把注意力集中到他們可以“增值”的領域。同時，新會計法規要求把養老基金虧空作為一項負債，因而這部分的盈利能力非常關鍵。而徐承楷認為，養老金管理的行政部門在HR部門內部屬於“運作型的HR”，這部分能外包的就外包，不能外包的會採取“聯合服務中心”的形式進行共享，以降低成本和專注“戰略型的HR”。
在“輕資產戰略”對於人力部門的影響遠不止養老金管理部門，另一出“重頭戲”在於其低調的“培訓”部分。事實上，飛利浦在去年已將全球的培訓業務，外包給好幾家公司，其中最大的“承包商”是IBM，除了負責相關專業的培訓外，他還包攬了全部的“線上培訓”。此外，飛利浦還計畫外包人員招聘、薪資發放等業務。
從去年力推的“聯合服務中心”（PPS）到今年“眼花繚亂”的外包，飛利浦似乎一直在甩歷史的包袱。丟包袱過後，飛利浦到底要做什麼？
定義新核心
對於人力資源業務外包，人力資源顧問公司翰威特曾這樣預測：跨國公司在未來會把他的重點放在對業務進行最直接有效的支撐上面，操作層面的則外包給專業的機構。他們會更關注人才的培養，包括管理人才的培養和高潛質人才的培養。
這樣的預測用來描述飛利浦“戰略型的HR”計畫是尤為合適的。飛利浦這樣定義“戰略型HR”：人力資源的策略與業務的策略聯繫起來，如何培養未來需要的人才，如何激勵人才營造最能夠創造成績的團隊是HR的核心。簡而言之，HR部門的核心就是培養適合戰略需要的人才。
徐承楷說，“我們的中國戰略就是到2007年營運總額翻一番，達到120億歐元。”他還透露，飛利浦的績效評估採用的是平衡計分卡的形式，即不限制方法和看法，但注重最終目標和結果。配合該戰略，人才計畫分為兩大類：培養和引進，而引進的類型主要集中在潛力人才和管理人才。
飛利浦中國的潛力人才主要來源於校園招聘。近年來為儲備人才，跨國公司在吸引一級名牌院校的生源中競爭火熱，飛利浦也為“搶奪”這部分高潛質人才做足了“SHOW”：從補助獎學金、辦社會福利，到舉辦足球聯賽和技能比賽。除了一級院校，飛利浦也對於二級院校產生了興趣，5月11日，飛利浦在南京河海大學舉辦“大學生足球聯賽”地區決賽的同時，也在該校舉辦了大規模的“就業指導講座”。
不過依據飛利浦的內部資料顯示，該公司目前最為緊缺的是半導體專業人才和高級管理人才。對於這部分人才，獲得途徑主要是人才市場招募和獵頭公司引進。
事實上，飛利浦的“招人”與“裁人”計畫同時進行著。在外包與整合戰略並行之下，“裁員”成了必然的路徑。5月3日，有訊息稱飛利浦半導體部門將根據業務重點一分為四，不排除裁員的可能性。按照飛利浦的戰略，它的思路其實是用外包代替生產型員工，同時擴大研發和管理型員工。
而對於人才培養，徐承楷表示激勵性質的“人才庫”是關鍵，在其HR部門內部的時間表里，可以看到1－2月做年度考核，3－4月是薪資調整，等到全球年度報告出來後做獎金髮放；5月做組織規劃整理，其中一個重要的部分，把每個高級主管的短期和長期接班人要確定下來，由此激活“人才庫”。而“人才庫”的評價模式主要有兩項指標：年度業績和實務考核，人才庫每年更新，因此人才必須連續幾年表現出色，才有可能被提升。
儘管飛利浦方面一再強調“高管人才的本土化”也是其人才培養的重點，並打算在2007年使這部分比例由現在的35％上升到50％，而將原先的外籍高管調回總部。但“國際化”似乎更是其內在靈魂，徐承楷正在與總部商量他的一項計畫，即為中國“潛力人才”配備“升遷護照”，在升遷為管理人員之前，至少有6個月以上的國外工作經驗。有內部人士透露，其實這在飛利浦內部已經是“潛規則”了，這樣計畫不過是將其變成“外部化”的規定而已。
在“TOP計畫”實施之前，由於進入中國的方式，是各個業務單元分而治之，與中國公司先“聯姻”後“入門”，人才培養散亂無計畫。顯然現在“整合”過後，飛利浦需要人才支撐戰略，因此一系列計畫被提上了議程。
有人這樣評價飛利浦的轉型節奏：戰略先行，人才緊跟，接著是財務，最後是IT，柯慈雷走的是“學院派轉型”模式。
利潤回歸點？
據悉，飛利浦2004年集團的人員流動率約在10％－11％之間，略低於市場15.4％的平均水平，而今年一季度的流動率為8％。華爾街分析師認為，這主要緣於員工對於柯慈雷的信心。然而信心始於期望，最終卻回歸於業績，柯慈雷的“轉型”在側重成本“極儉主義”的同時，越來越需要市場增長數據的支撐。
柯慈雷曾笑對今年一季度嚴重縮水的財報，稱飛利浦今年整年的業績不會受到太多影響，半導體和平板顯示器主要是受行業的影響，其他業務均發展良好，醫療保健尤其增長迅速。儘管所言樂觀，但半導體和消費電子的未來去向究竟如何，始終成為掌控業績的關鍵，這一點柯慈雷無法迴避。徐承楷表示這兩個部門的去留在飛利浦內部已經爭論了10年，但歷任的總裁沒有人敢作出決定，因為它關係整個飛利浦的品牌和未來。
但最近一個月，飛利浦動作頻頻似乎給了暗示：5月3日飛利浦半導體部門被分拆為四個部門：汽車與身份識別；移動與個人；家庭；多市場半導體。半導體執行長在聲明中說，將把重點放在四個關鍵的增長市場，戰略是利用當前的優勢和取得市場的領導地位。何孟陽上月也曾表示，飛利浦半導體部門的毛利潤率為1.5％，在今年下半年要提高到5％以上。飛利浦的目標是把半導體部門的毛利潤率提高到5％至15％。也就是在蕭條時期的毛利潤率要達到5％，在半導體市場周期的高峰期要達到15％。5月11日，飛利浦宣布減持台積電的股份，意在發展自己的半導體業務。而液晶顯示器市場，飛利浦的利潤主要來源於LG飛利浦的面板銷售，繼一季度面板大幅度跳水之後，華爾街預測今年下半年該市場將回溫，LCD替代CRT將成為市場的主流。顯然短期內柯慈雷不會放棄這兩塊市場。
整合、外包、招聘、裁員……，業績將最終決定“TOP計畫”和柯慈雷的成與敗。（李超）
來源：21世紀經濟報導