(五)職業生涯不明確。由於管理體制的行政化，農信社對員工的個人發展沒有清晰的規劃，導致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員工積極性的發揮。在知識經濟的今天，要創建一種學習型的工作環境，在這方面農信社也缺乏對一線員工的教育培訓，使得農信社的業務開展難以適應競爭日益激烈的市場需要。
二、提高員工積極性的建議。
(一)堅強有力的領導是前提。
“火車跑的快，全靠車頭帶;隊伍往哪走，全看一把手”。一個單位或一個部門事業要發展，配好領導班子是關鍵。一是合理地對信用社主任和聯社機關中層幹部進行調整和交流，讓那些思想品質好、業務素質高、工作大膽主動、有開拓精神、勇於挑擔子的年輕人進入中層領導崗位，努力把農信社領導班子建成能征善戰、能打硬仗的領導核心;二是堅持以德才挑賢才，以業績定好壞、以能力評勝負，以功過論英雄，以貢獻給獎賞，推行“幹部員工選，員工幹部點”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗機制;第三，建立健全信用社社務會制度。所有重大事情，必須經信用社社務會研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長製作風，經常開展批評和自我批評，決不能當老好人。對工作安排一項落實一項，做到件件有回音，事事有著落，嚴禁中途流產，形成良好的工作作風。同時，要求在工作中加強對職工的正面教育、正面引導，不該說的不說，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。
(二)科學合理的激勵是動力。
1、不斷完善物質激勵機制，促進員工自覺調整工作方式和工作態度。切忌為了避免矛盾而實行不偏不倚的“平均主義”，真正實行“按勞分配、多勞多得、不勞無獲”的收入分配製度，在兼顧公平的前提下，拉大員工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據其管理範圍的大小及管理機構的業務情況綜合而定，其全部報酬由聯社直接劃到本人帳上;二是營業人員按照所在機構的業務增減量和業務總量的多少來計算業績工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開員工收入之間的距離，聯社把每個信用社營業人員總的業績工資劃到相應的信用社，再由信用社主任進行二次分配，促使員工的思想和工作態度發生轉變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因為大家心裡都清楚：多勞多得，多忙一筆業務，就多拿一份報酬;三是在按存量、增量等指標確定等級社時，要綜合考慮地區差別和歷史因素，不良貸款應根據與年初的增減數來計分，對純儲蓄網點，業務量要打折，因為辦理一筆存款要比辦理一筆貸款所花的時間少得多，更何況貸款的後期管理也很花時間和精力。
2、用活精神激勵機制，推進員工自我價值的順利實現。農信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵模式。一是對能力較強的員工，為他們提供良好的工作環境和條件，安排給他(她)感興趣的工作崗位，當作後備幹部來培養，必要時要安排到領導崗位上，促進他(她)自我價值的實現。二是做到公正公道，不任人惟親，要樹立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴格要求職工的同時，對職工要多一分理解、多一點表揚，少一絲訓斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發展中得到心理的滿足和價值的體現，從而齊心協力，推動信用社的快速發展。