一、 明確項目成本管理基本概念
項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。
二、項目成本管理的原則
2.1. “先算後乾”、“先控制後開支”的原則：項目開展後先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計畫地控制與支出。
2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。
2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統個別化對待，並根據我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。
2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。
2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿於項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。
2.6. 時間成本管理原則：f2-4項目投資大，珠江新城又位於新中軸線，最新搶占新市場，給集團帶來的經濟價值是很大的。我部制定的f2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。
三、項目成本管理的具體操作方法
3.1.設計前準備階段的成本管理
3.1.1. 項目成本的管理與控制：合理安排工作、節約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用於本項目的活動經費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環節。其把控點為：
3.1.1.1活動費的控制：項目總經理在集團會議上提議對於集團開發部、投研中心、契約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經理，我部項目總經理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經理能夠全面地掌控項目成本，進行有計畫、有組織的開支。
3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，並倡導雙面使用、oa辦公、建立共享文檔、若無必要發文且能夠溝通解決事情的，儘量不發文等措施。
3.1.1.3.圖紙數量的控制：項目會議決定對圖紙採用分批使用的原則，並將圖紙分類裝訂成冊，放於公共看圖平台，實現工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。
3.1.1.4.對項目成員的管理：
3.1.1.4.1.項目成員的素質建設：由項目總經理為導師，經常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規範標準等業務培訓，不斷提高項目成員業務素質和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。
3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據項目各工程大小和工程難易程度等因素，並結合項目構架，突破專業界限和職責範圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業不全的缺陷，減少了人力成本。
3.1.2.進行項目成本分析定位： f2-4根據項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的契約組成量，並將契約按專業來劃分管控，由項目專業工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：
3.1.2.1.將契約按已簽訂的和未簽訂的契約來劃分工作方法。已簽訂的契約由該專業責任工程師負責管理監控實施。對尚未簽訂的契約，由該專業責任工程師負責跟進簽訂契約的進度，直至契約簽訂後，契約的義務被履行完成止。
3.1.2.2. 特殊工程特別對待：f2-4項目比較大，也特殊，目前有的契約正在履行契約義務，有的契約正在招標，有的還處於設計階段，對於此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業劃分，由該專業責任工程師一跟到底原則。
3.1.2.3. 分契約的輕重緩急：根據集團營運計畫，區分項目哪些部分可以實現價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬於關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯後的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現項目的時間成本控制。