3.6.7.4.項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。
3.6.7.5.結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：
3.6.7.5.1.結算的工程量核實，不清之處或需要現場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現場進行實地測量核實並確認。
3.6.7.5.2.結算單價在契約中有規定的，則按契約規定執行。結算單價在契約中未規定的則參照定額和市場合理定價進行確定。
3.6.7.5.3.覆核變更籤證，有權更正現場工程師及監理已確認但不符事實的工程量。
3.6.7.5.4.現場簽證應當具備甲方現場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。
3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調整。
3.6.7.5.6.按工程契約確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照契約進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。
3.6.7.6.其他結算規定
3.6.7.6.1.結算書由項目部預算組統一編號，並負責簽字蓋章，編號格式為：
××× － ×× － ××× － js － 001
（原契約編號） （結算縮寫）（編號）
3.6.7.6.2.各責任部門必須依據審批通過且蓋章生效後的結算書，按照契約及結算規定進行結算申請、支付。未經審批的結算，財務部將不進行支付。
3.6.7.6.3.對三方協定的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。
3.6.7.6.4.結算資料需具有100％的可複查性，並隨同 “結算審批單” 流轉。 結算手續完畢後，所有結算資料由成本管理部統一編號存檔。
3.6.7.6.5.工程結算分析：竣工結算完成之後，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，並總結項目目標成本控制的經驗和教訓。
3.7.動用前準備階段成本管理
3.7.1、動用前準備階段的投資控制
3.7.1.1 編制本階段資金使用計畫,並控制其執行,必要時調整計畫;
3.7.1.2 進行投資計畫值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;
3.7.1.3 審核本階段各類付款;
3.7. 1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;
3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;
3.7.1.6 編制投資控制總結報告。
3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：
3.7.2.1 編制本階段的進度計畫,並控制其執行,必要時作調整;
3.7.2.2 提交各種進度控制總結報告。
3.7.3、動用前準備階段的契約管理：契約是預結算的依據，也是索賠的解釋性檔案。契約管理的好壞，直接影響成本的大小。契約管理應該從以下方面著手：
3.7.3.1 進行各類契約的跟蹤管理,並提供契約管理的各種報告;
3.7.3.2 處理有關工程索賠事宜,並處理契約糾紛;
3.7.3.3 處理契約中的未完事項。
3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要檔案，信息管控應注重以下幾方面：