a：現在是道高三丈，魔高還沒有一尺，就是在招聘的手段上一些基本的問題我們還是不應該忽視的。以前我們去考察英國的nvq，就是很不能理解，為什麼每處都存有那么多的資料，其實這是很有用，你平時的什麼獲獎證書，從國小到大學都有，它把所有的東西都給你記錄下業，它很講究信用，到什麼地方都要求你在以前單位開個證明。
文：有些證明是假的都不知道，人走了之後，你打無數個電話都沒有人接。
c：現在就是各部門之間的溝通特別的少。
a：現在企業的人員變動比較，特別是銷售的，他覺得整天呆在企業沒意思，每次變動的手續特別的繁瑣，現在的人力資源工作不出事則已，一出事則問題多了，現在我們企業的現狀就是連基本的工作都沒有完善，還談不上剛才我說的“激情、活力、責任”，這主要是在外資里……
文：外資規律，我覺得外資到中國以後一樣的。
a：我們所接觸的幾個企業中，就是覺得制度化的建設已經結束了，他覺得更多是溝通，怎樣才能使企業像家一樣，怎樣才能有溫暖感，人力資源的工作就像起催化劑的作用。
g：針對這些問題，像以前我呆的公司麥當勞，他就會有一些制度性的東西來解決關鍵人才的問題，比如說部門的高級主管，或者是一些技術性人才is這個部門，那我們公司會給它準備一個系統叫pds，指的是後繼計畫(success plan)，用制度進行推廣，也就是說每個部門每個主管必須有一個主管後繼人，不同地區有所不同，比如每三個月必須開一次(success plan)會議，一般的話不是所有的部門在一起，由老總、部門主管、人力資源部三個坐在一起談，討論這個successor在部門主管離職或調離後能否承擔起這個主管的職責，現在我們中國的企業還沒有或者可能還不理解這個東西，包括我們四川的麥當勞推行這個計畫，因為這是一個比較新的計畫，肯定會有很大的阻力，有些東西從西方直接拿到中國的話需要進行轉型，怎么樣讓他們來理解這些東西拿到中國來需要技巧的，不是說強行的推就行的，我們有失敗的例子，比如說深圳，以前的公關的高級經理就很不能接受離開了公司，這種失敗的例子都有，成功的例子也有。在人員的儲備的話，很多企業都傾向於內部的提升，比如說餐廳的話，地區督導負責五到六家餐廳的經營，他是從這些餐廳經理中篩選，也有一個能力上的指引，總公司對這個職位進行為上進行研究，對這個職位相應的行為核心能力進行規定，這個核心能力主要有團隊合作能力、與人溝通的能力、靈機應變的心態，也就是一個人最基本的要求，比較注重品德方面，然後就是專業性方面和其他方面，就只能說是一個大的指引，只能是指引，比如說篩選了三個地區督導，一般也是由人力資源部、部門經理、公司老總坐到一起來，一般也是兩到三個月，根據這些人日常工作中的表現來探討這些人在指引下能不能達到這個要求，然後把這三個人進行排序，而且時間的話比較長，在麥當勞有一個根據財務狀況來設定的計畫，包括寶潔公司也有，就是根據三年公司的發展變化來預測每個部門設定，包括餐廳，還有一個一年的年度計畫，每個季度的計畫，這三個計畫是相互聯繫，我們人力資源部會根據這幾個計畫對管理層的需求的人數有一個清晰的了解，確定部門經理的人數，督導的人數，餐廳經理的人數，高級部門主管不是一天兩天就可以出來的，一個市場督導至少要一年的時間，我們不會把這個告訴本人，這是一個高度的機密，片處理的好的話，就是一個皆大歡喜的局面，從中選出最合適這個職位的人。