a：我有一個問題，不管是麥當勞、肯德基還是德克士，營業員都有一個特色，就是比較有親和力，長像不太重視，個子差不多，你們在招聘過程中怎樣招到有親和力?
g：在營業員的招聘中也有一個指引，主要體現在服務意識，微笑服務這方面，可能有些不會笑，就是讓他多說話，在消除緊張之後，會不會打破這種僵局，那么還是不能的話，可能他這方面有一些缺陷;還有一個，對營業員進了公司之後，我們第一個強調的就是服務意識，所有的人都要smile ，反覆地灌輸微笑，微笑，微笑這種意識，在餐廳第一線的管理組會對笑得比較好的進行一些獎勵，樹立一個典型。
a：在招來的時候，由於緊張，笑得不太好，但後來笑得比較好的;也有來的時候笑得比較好，後來的話……
劉：餐廳里都分成班組，一般是五個人一個組，組長負責這幾人的日常的管理，如果發現這個這幾天缺乏微笑的話，通過非正式的溝通，坐下來聊一下，在哪些方面遇到，幫助他分析問題，如果能夠解決的話就儘量的幫他解決，如果不能解決的話，只能進行一些指引，不能說我們是心裡諮詢師，從上級到下級的關心來發揮，很多人力資源部是不能起到控制的作用。我們以及總公司對行為科學進行研究，產生這種控制的原因有很多，但最大的原因認為是他的直接老闆，如果這種對待不太好的話或是影響特別的不好的話才是導致離職的最大的原因。剛才談能不能預先知道他要離職，這個的話要通過他的老闆跟他坐下來聊的形式;第二的話你需要有制度的規定，每個月必須有溝通，如果沒有的話，我們要強制性的溝通，比如說直線主管你必須和下屬進行溝通，人力資源部和老總的話你要隨時的去看，你們有沒有進行溝通，是流於形式，還是有效果，他沒有一個基本的形式，就是有一個你們談論的記錄，第一談什麼，第二談了什麼……
a：關於微笑的問題，你有沒有不管怎么樣培養都不太適合的情形?
劉：有，但這個只能是引導。
a：你們不會因為這個原因而讓他們離職?
劉：不會。
a：但是客戶投訴?
劉：但是我們有一個pip改進計畫，比如說一個副主管達不達這個職位上的要求時，由他的主管給他提一些改進方面的要求，一般是一到三個月的時間，希望他在這期間能夠作出一些調整，三個月後還不能滿足公司的話，重新進行決擇，作出未來的半年時間應作出哪些改時，一個月時間應作出哪些變化，不斷地提出要求，人力資源部可能就需要有一種默氣和他們配合。我是第一批進入公司的人員，在公司有很好的基礎，對管理組也是我直接面試進來的，和他們都會有很多雙向溝通的過程，平時打電話，不是直接說這事情你沒有處理，而先聊一會然後再談正事再說幾句，實際上通過日常的點點滴滴來建立一種融洽關係，一個人要離開的時候，可能餐廳的經理不太清楚，但我會一些線索，以及談話的記錄，就可以發現這個要離職。
e：我這裡有幾個問題就是對剛進的人員能不能不在選擇的時候看出來，不經過三個月?第二，是每年我們公司都要進一些應屆大學生，能不能看出來適合我們公司的需要，有沒有什麼方法?另外闡述一點觀點是，來的人員要求的工資很高，但是公司有一定的限制，我們在招聘的過程中把握一下人才最經濟和最合適的原則，比如說招業務員，以招業務主管，招的這個人具有業務主管的能力，是不是故意低價聘用，拿我們公司來說，工資水平是由我來定，而不老總說了算，而是我說了算，我會把今年的工資水平和公司整體的發展水平提出工資方案，我就能夠掌握最合適的原則和最經濟的原則。我在這裡做一個小測試，大家在招聘過程中有沒在進行書面的人力測評，主要考察綜合能力、智力、表達能力等?有沒有用?