四是向公司發展的焦點深入。我們把領導幹部的廉潔自律情況置於民眾的監督之下，堅持每年職代會民主評議領導幹部，評議結果在職代會上公布。幾年來，按照“準備、述職、評議、測評、反饋、整改”的程式，並結合“先進性”教育和學習實踐科學發展觀活動，共評議領導幹部達122人次，其中基本稱職以上達113人次。在幹部管理中，我們不斷拓展任用、考核、監督工作的深度和廣度，引入競爭機制，對公司各部、室中層領導幹部崗位全部實行競聘上崗，採取個人填報志願、自主擇崗、考試答辯、組織考核、職工評議的辦法，並分別對考試、答辯、考核、評議的結果進行了張榜公布，實行了幹部任前公示、發展黨員公示，評優評先公示等制度。通過競聘上崗、幹部聘用，最佳化了年齡、文化結構，打破了幹部多年來形成的“鐵交椅”終身制的傳統，從而形成了“能者上、平者讓、庸者下、劣者退” 的用人機制 ，杜絕了營私舞弊、買官賣官現象，促進了黨風廉政建設。
五、注重實效，實現“三個”助推
社務公開的實質是加強職工民眾民主監督，只有調動職工民眾的積極性，把社情、社務及時向職工交底，讓職工知曉、叫職工明了、真正接受職工民眾的監督，才能達到社務公開的效果。職工民眾民主監督得不到落實，社務公開就不可能持久，也不可能深入，更不能促進企業的改革和發展。實踐證明，只有通過扎紮實實的工作，通過社務公開制度的完整建立和實施，才能達到推動企業經營管理，調動職工積極性，促進企業改革和發展，提高經濟效益的目的。在日常工作中，我們注重社務公開的實效性，實現了“三個”助推。
一是社務公開助推了城信改革步伐。1998年4月城市信用社與人民銀行脫鉤之時，正值城信危機四伏之際，城市信用社陷入了體制不明、機制不順、方向不清、前途未卜的困境中。針對這一情況，我們及時召開職工代表會、職工座談會、意見交流會、思想發動會，領導班子成員經常與職工代表座談、交流，徵求職工代表和普通民眾意見和建議，及時公開社務信息和職工關心關注的企業改制問題，從而找準了工作重點、難點和主要矛盾，經多次調查研究，擬定了城信改革方案，通過職代會審議後，實施了決定城信命運的“四項”重大改革，即“經營機制改革（“大事後、大保衛、大財務、大押運、大信貸、大出納、大食堂”七大運行機制）、人事制度改革（幹部聘任制、達標上崗考核制、“人事動態管理”制、減員增效制、“招聘、換血”制）、考評激勵機制改革（砸碎“鐵飯碗、大鍋飯”，實行按勞取酬；配合崗位機制，實施業效考核）、實行股份制改造（成立單一法人社），為成立城市商業銀行趟平了道路、奠定了基礎。
二是社務公開助推了經濟效益和社會效益的提高。在城市信用社發展進程中，我們始終把實施社務公開制度、引導職工參與經營管理作為工作的重點來抓，極大地調動了職工參與經營管理的積極性，極大地發揮了職工工作的主動性，使城信人在舉步維艱、生死存亡之際，成功地化解了支付風險、信貸風險、信用風險、經營風險、事故風險、職工價值取向等風險；使城信人在整頓、關閉、處置的邊緣，創造性地運用“招投標貸款、扶強扶壯雙扶貸款、支持中小企業貸款、支持小煤礦貸款、存一貸二貸款、支農貸款”等手段，推動了**經濟的長足發展，實現了自身效益和社會效益雙豐收；使城信人在外部環境複雜、社會輿論不一的情況下，實施了“一幫一”扶貧解困工程、扶貧扶困雙扶工程、下崗職工再就業小額擔保貸款民心工程、主人翁行動工程、爭先創優工程、低保發放等代收代發優質服務工程”，取得了良好的社會效益、提升了社會信譽，受到了市委、市政府及社會各界的一致好評。