三、完成今年各項經營指標的主要對策和措施
今年，是我**公司開局之年，也是**公司對我們**公司進行經營考核的第一年，廣大員工用期待的目光關注著我們，做好今年尤其是下半年的各項工作，確保實現年度各項經營目標，意義重大。為此，我們必須從以下幾個方面狠下功夫。
（一）圍繞發展主題，樹立“四種意識”，加快實現**公司做強做大目標的步伐
我們貫徹xx大精神，就是要把發展作為企業的第一要務。實現集團公司做強做大的目標，是市場競爭、企業發展的必然要求，是員工生活奔小康的內在要求，也是貢獻社會、造福員工、實現自身價值的根本要求。
1、必須樹立強烈的發展意識
總公司確定的中長期目標是，用3至5年時間，實現“雙千億、兩跨入”。我們集團公司確定的目標是“3年內，年新簽契約額超過*元，年完成營業額**元，年實現利潤額**元”。整合重組後，我們集團公司與老工程局相比，員工總數、資產規模已經相差不大，但是，老局一年產值高的已近*，最低的也有*元，相比之下，我們定的目標並不高。上半年，全集團完成產值*萬元，僅占計畫的30.14%，利潤才*元。按這樣的發展速度，別說做強做大，跟上總公司的發展步伐，甚至還會拖總公司發展的後腿。我們面臨的所有困難和問題都是因為發展不足造成的，這些困難和問題，只能靠加快發展才能得到解決。當前，部分單位發展意識不強，熱情不高，激情不夠，信心不足，制度落實不好，適應跨越式發展的能力還不強。因此，我們第一個要解決的就是思想和意識問題，通過使命感、責任感和危機感的宣傳教育，使全體員工特別是各級領導幹部都建立起強烈的謀發展的熱情，求進取的激情，爭一流的豪情，投入到把集團公司做強做大的事業中去。
2、必須樹立強烈的機遇意識
上半年，我們雖然新簽契約*萬元，但是整體開發工作很不平衡，一是各基層單位不
平衡。表現為子公司自己承攬任務差異較大，*公司*萬元，*公司*萬元，*公司*萬元，*公司*元，其他單位自攬很少，有的甚至還沒有正式啟動，這與作為市場主體的地位很不相符。二是專業不平衡。主要是鐵路和公路的綜合工程，房建、電力等專業不多。三是路內外不平衡。尤其是路外新市場的開發依然沒有打開突破口。
應該說，我們*公司成立正值跨越式發展、北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會前夕，又值“9+2”泛珠三角區域合作與發展正式啟動，可以說是生逢良時。我們**公司總部所處的珠三角地區，在未來若干年，仍將是一個充滿機會與活力的區域市場，國家基建市場的持續繁榮和跨越式發展帶來的建設高潮，等等，都為我們的發展帶來了機遇。然而，機遇難求，稍縱即逝。機遇永遠屬於那些有準備的人，永遠屬於那些有強烈機遇意識的人，永遠屬於那些善於抓住機遇的人。
因此，我們要樹立起強烈的機遇意識，從思想、物質、技術上積極準備，迎接新的挑戰。如果能夠抓住這一機遇，同時充分利用屬**的資源便利以及國家和上級對重組單位的有利政策，進一步提高企業的技術裝備水平和經濟運行質量，增強市場競爭能力，就一定能較快地實現做強做大的目標。反之，如果喪失機遇，我們就會成為歷史的罪人。