第三關：管理關
實際上，當你的公司成長到一定程度時，對創業者來說，就面臨第三關：就是管理。在開始創業時你根本不用想什麼管理，也不要使用你在書本學到的很多管理知識。這樣說也許有點極端，但要強調的是，如果一開始就把大公司的管理經驗用上來，那會帶來很高的成本，但要有那種觀念，在公司剛成立時，最重要的是你的customer market，第一位的是要想辦法把你的單子賣上去，創業者經常說的是要有idea，但是現在nasdaq流行的是proof of your idea。你的idea是對的，也千萬不要天天給投資者講故事，最後自己也被自己講的故事給騙了，因為你沒有去做。那么過了這樣一個階段，那么管理就變得很重要了，當一個公司壯大到50或100人時，好像以前那種哥們幾個吃頓飯，就做出一個決定的氣氛沒有了，首先哥們幾個想坐在一起，都很困難了。這時候決策流程分工就變成一個很現實的問題，也就是怎樣讓一個團隊做事情？管理和經營有很大的區別，經營更多地是面對一件事，而管理面對更多地是人，就看你是否能把一支團隊帶出來？
我記得我們也經歷這么一個痛苦的過程，因為面對的是人，在矽谷當你的idea被投資者認可，並且也被proof之後，那么成立一個企業就很容易了，為什麼？因為它有一批像在坐的各位這樣，我們叫它professional army，全是經理，副經理級的，做銷售的，做市場的，做法律的，做財務的，只要有錢，就像買東西一樣，可以立馬開始一個公司，成功的機率比較高，因為創業者不需要關心這些問題。但中國不行，因為我們的army絕大多數還在這兒坐呢，當然這也預示著將來有6位數的年薪在等著大家，投資者絕對不會吝嗇它的錢，問題是能否找到他敢給錢，且也敢接受他的錢的人，當然，不是說你說敢，他就會給你的，他要真正看到你的經驗。
那怎么辦呢？對創業者說，一方面他還要從少的可憐的army去逃選，另一方面呢，還要靠自己去學，有很多企業在這個過程中夭折了，一個重要的原因是他沒有辦法跨過這個learningcurve。或者他請來的職業經理沒有把他的idea實現，或者他們的矛盾，使得職業經理人沒有發揮出自己的優勢，所以在這一關，又是莖棘遍布。
你犯錯誤的機會遠遠大於你不犯錯誤的機會。
第四關：成長關
當你的管理關過了之後，你的團隊也不錯，那么從亞信來講，當然我不敢說我們的管理已很好了，因為每一個關你都要不停地過，不像打遊戲似的，過了第2級，就是第3級，且永遠不用再回來，它要不停地要過。我覺得過了管理關後，面臨的就是如何保持公司的高速增長性。美國做的比較好的公司hp至少它前一段時間做的比較好，它的一個退休的高級副總裁（svp）是我們的董事，他說在最快的時候，hp一年就要長出一個市值10億美元的企業來。成長就是對一個基本功已不錯的公司來說，會發現前面有更大一座山在等著你，別看你前面做的多好，股票長的多快，在這個階段，任何一個投資失誤，都會讓你前功盡棄。
當你的公司越大，你會發現，要維持成長性就越不容易，它對你最大的挑戰就是：你投什麼？投資者說，你們上市融了1億八千萬美金，不是讓你存在銀行里拿利息的，否則不如我們自己去存銀行。但我會說，你天天給我要profit，但是我只顧profit，怎么是投資？不投資又怎么保持公司的成長呢？這個道理很簡單，你不可能今天投資，明天就立馬有利潤。投資要看明年，看後年，但這一點正是business難的地方。但投資者會說，我付你工資就是要你想這些事的，所以你就要維持這個平衡，既要維持成長，又要出利潤。但是除非你進入一個黃金領域，就像中國電信一樣，所謂電話一響，黃金萬兩，你可以隨便投資。但絕大多數創業者沒有這么幸運，也不可能這么奢侈，所以你面臨的這第四關就是成長問題。