“每一代人都需要新的革命。”
這是美國第三任總統托馬斯·傑弗遜的一句名言佳句，萬科企業股份有限公司現任總經理郁亮將它抄在自己最新一本工作筆記的扉頁上。
2001年的年末，萬科創始人王石交班，將這家中國地產業中最具實力的明星企業，交到了郁亮手中。那一年這位小個子的蘇州人年僅36歲。在此之前，郁亮已經養成了一種習慣，每次更換工作筆記，都會在第一頁寫句當時最有感觸的話，留給自己。
在2004年年中用完的那本工作筆記上，郁亮留下的是這樣一句話：“生命若不是現在，那在何時？”如今他忘記了這句話的出處，只記得那時的他很是苦惱。
慢火煮蛤蟆
2003年中國的房地產行業進入到一個前所未有的繁榮期，整個行業的遊戲規則已發生了翻天覆地的變化。也正是在這一年，特立獨行的王石登上了世界之顛——8848米的珠穆朗瑪峰，他所創立的萬科集團經過20年的高速成長，也從一家名不見經傳的小貿易公司，成為了中國地產業當之無愧的領跑者。
萬科站在了一個新的高度，如何繼續前行？接下來又該往哪裡走？這個問題讓上任不到兩年的郁亮深感焦慮。他把那段日子比作“慢火煮蛤蟆”，市場空前的繁榮，最容易讓企業喪失警惕，在悠閒舒適的日子裡忽視了外部環境的變化。
郁亮要用這句話提醒自己，激勵員工，時時保持一種臨戰狀態。為此他還煞費苦心地為自己為公司尋找到一個前進的標桿——美國四大地產商之一PULTE HOMES。
對於萬科而言，站在新的起點重新出發，其實就是一場革命的開始。郁亮的眼中，王石，包括他同時期的創業者柳傳志、張瑞敏等前輩，是在中國社會政治經濟發生劇烈變化的非常時期，成長起來的一代非凡的企業家。他們不僅是具有傳奇色彩的企業領袖，還是政治經濟管理專家。憑著對中國社會未來趨勢的把握和清晰判斷，他們在各種縫隙中找到了自己的發展空間。
經過市場的嚴格訓練，郁亮和他的管理團隊也正迅速成長，對於這一代年輕的企業家而言，這場革命其實就意味著在完全市場化的格局下，如何把企業和行業做得更精細，從而推動中國經濟有質量的增長。郁亮說，萬科在這一輪有質量的增長中應該扮演什麼角色，這是他當下面臨的一個大問題。
關於王石
關於王石，這是郁亮就任以來無法逃避的一個話題。那個留著板寸面色黑紅目光犀利的傢伙，自己背起行囊四處瀟灑快意人生，卻將偌大一份產業和關於他的無數問題，拋給了被他贊為才子的這個敦實的年輕人。常常被人要求將自己與王石做比較，郁亮心中是否曾有些許鬱悶。
年少得志的郁亮對於這個話題的回答永遠是笑臉相迎言辭誠懇。他總是這樣說：我和王石的分工是，董事長管沒確定的事，我管確定的事；他更多地看未來，我則關注現在；他更多關注精神層面的東西，我必須做出物質的成果來。他是一個創業家的典型，永遠充滿了非凡的創意，而我是職業經理人的代表。所以，我覺得配合得挺好，一個是前鋒，一個是守門員。
王石喜歡登山，郁亮也是萬科山嶽協會的會員。他笑嘻嘻地說，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零。深圳周邊有6座山，郁亮一一爬過，不過每座山也就700米左右，郁亮把它當作鍛鍊身體的手段，而王石登山卻是他對生命的一種追求。
在與王石閒聊時，郁亮答應他的老闆，一定會去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己選，最後他選了海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就、隨處可以舒適休息的富士山。即便如此，他對王石的諾言到今天也沒有兌現。
記者：36歲就擔任萬科的老總，可不可以說王石對你有知遇之恩？
郁亮：可以這么說。1988年我從北大畢業，分配在深圳外貿集團公司。第二年外貿行業轉差，公司業務上不去，我就做了一個報告，建議公司進入零售行業。報告送上去，從此泥牛入海，再也沒有下文。俗話說，女怕嫁錯郎，男怕入錯行。我開始想找個有潛力的行業換一份工作，這時我遇到了在萬科工作的一位朋友。
1990年期間，萬科在搞多元化發展，想建連鎖超市。朋友把我的報告交給王石，很快他就約我去談。這是我們第一次見面，我發現這個人很有意思。我的報告很長，他顯然仔細地通讀了一遍，他對報告中他認為合理與不合理的地方，都給出了自己的看法。看得出，他對報告相當重視，這讓我很感動，隨後我就進了萬科。
當然，進入萬科還有另外一個理由。那時我對證券業發生了興趣，萬科是一家上市公司，我被聘入它的證券事務部，也算得償所願。
記者：在你就任萬科總經理時，曾有媒體用“重劍無鋒”來形容你的個性，而你在表達自己的感受時，卻說“今天是對我一貫耐心的補償”，這句話里有你的感慨，也有你的個性。王石也是個個性分明的人，你們相處得如何？
郁亮：剛進萬科時，每次要求加薪升職，都是我自己去找王石談的。從進入萬科的第二年，我連續三年獲得公司的最高榮譽——企業優秀員工獎。拿到第三次我就聲明不再拿獎了，因為它對我已起不到更大的激勵作用。
當我覺得自己應該做部門主管時，就推開王石的門，直截了當跟他說出了我的想法。結果王石很奇怪地問，咦，你怎么還不是主管？當我覺得自己可以做部門經理，又是如法炮製了一番，結果真讓我當了證券事務部的副經理。這樣做我沒有任何心理障礙，因為我對自己的業績很自信。
這個故事我也講給新員工們聽。我告訴他們，在萬科如果覺得自己不得志可以直接提出來，但是在開口前你要想清楚，是否會被拒絕，被拒絕的唯一原因，就是業績。後來的升職過程就不是這樣。再這樣，就不合適了。
記者：你進入萬科後，幾乎兩年一個台階，在職務上很快就到了一個多數人無法企及的高度，除了自身具有的實力，王石在其中起到什麼作用，對於你，他看中的是什麼。
郁亮：這個問題我們從未交流過，自己也沒有想過，哪天有空我問問他。
我是個有理想的人。我在萬科過去是負責證券和財務，公司進行結構調整時，證券部門被減掉，當時正是中國證券業最紅火的時候，而我是一家老牌上市公司的資深董秘，在業界已有良好的人脈，如果就此進入證券界，機會也很多。
在王石的領導下，萬科一直是個有理想的企業。儘管那時它還很小，我卻看好它，並不是因為房地產這個行業，有王石在，萬科從事別的行業，一樣會成功。
有人說王石善於作秀，我不認同。當一個人從事的事情需要以生命為代價，就應該是一種人生的追求。這種不斷戰勝自我、挑戰極限的精神感召力，是王石吸引我的一個重要原因。
記者：在上海曾經聽說，位於閔行區七星路附近的萬科城市花園，在90年代中期的上海，屬於比較偏遠的區域。它臨近虹橋機場，據說每隔5分鐘就會有一架飛機低低飛過，巨大的轟鳴聲不絕於耳。傳說有一個截癱患者，住進萬科城市花園不久，有一天在睡夢中被一陣飛機的隆隆聲驚醒，慌亂中他一下從床上跳了下來，多年的截癱竟然不治而愈。這個段子後來還成了樓盤的一個賣點。我們確實曾聽到王石這樣說過，很長一段時間，萬科在不少的城市拿不到好地塊，也拿不到好價錢，這對萬科的發展帶來什麼影響？
郁亮：這個段子我沒聽說過，我聽到的是另一個版本。售樓小姐正帶著客戶看房，忽然有飛機飛過，小姐馬上大聲說道：看，這就是上海現代化的標誌，今後坐在家裡你就能感受得到。
過去萬科拿不到好地塊是確有其事。但是隨著市場化程度的提高，這種局面在今天已有所改變。這裡面有兩個因素，從客觀上看，萬科跨區域發展時期，對於一個新進入的地區它是過江龍，要做出成績才能被當地所接受；在主觀上，萬科不願做桌下交易。
在公司中，我們對員工有個要求，你決不能以損害自己的職業生涯為代價，來迎合公司的需求。在這種價值觀下，萬科確實失去了很多機會。
1991年我們為什麼會來到上海？在深圳，萬科1988年就具有了開發房地產的資格，但是我們在本地總拿不到合適的地塊，同一地塊哪怕我們率先介入、出的價錢也比別人高，結果都一樣。這樣的市場環境，不適合萬科這樣的企業生存。
上海給我們的感覺是，無論公務員隊伍的素質，還是政策管制，效率都非常高。從某種意義上說，進入上海市場萬科是因禍得福，我們比很多外省企業提早了一年進上海，占據了市場先機。
不做桌下交易，這種想法的灌輸和貫徹，使萬科受益匪淺。在萬科成長的背後，類似這樣底線的堅持比其他東西顯得更為重要。
王石一直有一個觀點，就是超過20%的利潤萬科不做。他說這番話時，正是國內房地產行業的起步階段，不少公司如果利潤低於50%的項目是根本不碰的。萬科不求暴利，是因為公司的決策層清醒地認識到，任何暴利的東西不會長久，它同時還意味著暴利並不能成為一個企業未來的競爭優勢。萬科要在暴利面前學會賺小錢，這樣才有利於它今後的競爭。
記者：萬科一直非常注重學習和榜樣的力量，早年索尼公司是你們的貿易的夥伴，萬科從它們身上學會了行銷和售後服務，使萬科地產和物業管理都成為了國內首屈一指的品牌。後來從香港的新鴻基那裡，萬科又學會了住房要靠品質說話以及如何建立良好的客戶關係。現在萬科又找到了新的標桿企業——美國的PULTE HOMES。請問你們為何做出這樣的選擇？
郁亮：PULTE HOMES是美國房地產業中四大發展商之一，它專營住宅，年銷售套數是我們的3倍，超過3萬套；收入是我們的6倍，利潤是我們的9倍。這家公司連續53年盈利，經營範圍跨美國22個州44個城市，對股民的回報率是18%以上，而萬科只有11%—12%之間。
更為重要的是，它的客戶忠誠度超過40%，這是以重複購買率來衡量，也就是說有四成以上的客戶會重複購買它的產品。根據統計，我們有60%的客戶願意再次購買萬科的產品，75%的客戶願意推薦親朋好友購買我們的產品，但我們只是意向，它們卻是實際，這個非常了不起。
萬科作為行業的領跑者，沒有對手是很危險的，對於將來的發展就可能存在很大的盲目性。所以在制定未來10年的發展規劃時，我們首先就要找到一個標桿企業作為努力的方向。我們在美國找到PULTE HOMES，通過研究發現兩個公司的特點都非常地吻合，但是距離也是全面的。
記者：你所從事的行業走到今天，你認為它正處在一種什麼狀態，萬科身處其中，又是怎樣的狀態？
郁亮：目前中國的房地產行業，就好比是彩電行業1996年的水平，21英寸彩色電視機在城市家庭中開始普及，農村地區彩色電視剛開始流行。行業技術水平普遍低下，質量問題層出不窮。整個行業處在粗放型發展階段。
萬科的狀態與行業內的其他企業並無大的區別，只是我們現在更專注於住宅。專注使我們的成功機率比別人高了那么一點點。對於萬科的這一做法，不少業內人士並不認同，他們的例證是傑克.韋爾奇和李嘉誠。沒錯，他們是獲得了成功，但我認為他們是天才，大多數人在能力上並不能跟天才相比。
我們經常把自己放在高處，這樣才能使自己具有做大事的胸懷和眼光；我們也經常把自己放在低處，這樣才能更好地學習別人的長處和優點。不是不允許犯錯，但要給自己留有改正的機會。
萬科走到今天已有了一個優秀的平台。在與其他企業的交流過程中，我發現從承受能力上來說，萬科的平台非常成熟，可能是最成熟的之一，它表現為公司業務在各方面的發展都相當均衡。
這是因為首先我們清晰地知道自己的底線在哪裡，並一以貫之堅持了20年之久；其次我們有成熟的制度，它不只是文字上的概念，而是能夠切實做到。制度不可能窮盡所有，在萬科，判定一件事情能不能做，最簡單的原則就是能否在公開場合公開地談論它。
記者：有了目標，也有了下一步清晰的發展路徑，還有什麼東西讓你感到憂慮嗎？
郁亮：最讓我擔心的，是目標制定好以後能否做得到。在過去20年萬科一直高速增長，但從不去定沒把握實現的目標。我們一直給自己留有餘地，在制度上給自己走彎路、犯錯誤的空間，以及政策變動的空間。中國社會政策變動頻繁，就像在一個地震高發地區建房子，你必須按照抗震結構來設計，否則很可能面臨一場猝不及防的災難。
今天也是一樣，萬科仍要留有餘地地發展，目標確立，就要力爭做到。前3年對我們非常關鍵。
記者：房地產行業在近期似乎走到了一個很微妙的階段，你怎么看？
郁亮：一句話，有充分的信心。從各國房地產行業的發展趨勢看，一個國家人均GDP800美元，房地產也開始步入快速發展階段，這個過程會持續到人均GDP13000美元。2003年中國的人均GDP是1000美元，距離8000-13000美元的水平還有20年的時間。
一個國家的房地產業與它的經濟成長密切相關，我們看好中國經濟。此外，一個國家房地產行業的發展與人口結構和城市化水平密切相關。中國目前城市化正在以每年1.4%的速度增長，人口結構看，美國的嬰兒潮後期對房地產業產生巨大促進作用，中國的人口結構中，30到39歲有2.5億人，10到19歲有2.2億人，這是兩個規模最大的年齡段，前者目前已是購房的主力，10年後後者又能銜接上來，從上述因素看，看好這個行業的前景是毋庸置疑的。
目前的巨觀調控將會促進行業的健康發展。房地產是個特殊的行業，住房不僅有商品屬性，同時也具有社會屬性，即具有社會保障功能，任何一個國家對這一行業都不會放任不管。我們會積極配合政府的調控，使這個行業更規範更有生命力。
記者：談談你對上海樓市的看法。
郁亮：我判斷一個城市的樓市是否有希望，只有一個指標，那就是中國優秀的年輕人是否願意向這裡匯聚。如果上海對這部分年輕人有足夠的吸引力，我沒有理由不看好這裡的樓市。萬科每年在全國高校中招募新員工，北京和上海幾乎是所有人的首選，這就很能說明問題。（楊艷萍）