我最缺乏的可能是對權力與財富的追求之心。
當2000年10月，何春盛正式加盟研華的時候，正值公司內刊出刊，應同事之邀，何在刊物上寫了一句話：認識研華很早，能夠加入真好！這類似打油詩的感嘆讓周圍同事忍俊不禁，卻又少有人了解何與研華的這段淵源。
那是17年前的事情了。
17年後敘舊緣
時光倒回1978年，何春盛大學畢業一年就加入台灣惠普科技公司。其時與現任研華科技董事長劉克振是同事。當1983年劉克振決心創業的時候，何春盛只是作為投資者之一，做一些外圍的友情客串，並沒有直接加入。“那時的價值觀告訴我要在一個比較穩定的公司走一條順遂的道路，我是在鄉下長大，對在家種田的父母來說，惠普代表著穩定的職位，安定的生活。”
於是，1978～1988這十年，何春盛歷任惠普科技業務工程師，客服部經理，業務部經理，分公司經理。“這10年我接受了完整的職業經理人培訓，它奠定我職業生涯的基礎。”
接下來何春盛終於開始轉換事業跑道，準備加速狂奔。“經過了惠普10年的工作經歷，正好有機會在惠普新創建一家軟體公司做總經理，開始了職業經理人生涯的另一個階段。我自認為得到了一個安全的創業機會——與惠普共同創立一家軟體公司，我做一個地區的負責人，可以獨立經營，獨當一面。”而結果卻以失敗告終。“我覺得那次失敗給我很多體驗，知道失敗後怎么再爬起來。我認定還是應該呆在自己熟悉的行業。”
無論如何，何春盛是個不服輸的人。1994年他出任台灣本土一家中小企業的總經理。5年後，何春盛終於迎來了個人職業生涯的收穫期。他成功引導公司上市，並獲得當年台灣中小企業專業總經理菁英獎。同時也收到了研華董事長劉克振邀請——加盟大陸研華。
必須親自跳下去！
何春盛承認，當初自己真沒有想到研華會發展得這么快！17年後的研華，已經迅速擴張為在全球市場具有競爭優勢的跨國企業。
2000年上任伊始，何春盛擔任北京分公司的總經理，2002年 正式成為研華中國區總經理。而這段時間以來，公司在中國大陸的業績始終保持兩位數的高速增長。何春盛說自己搭了順風車：“研華在大陸迅猛的發展，最重要的原因是市場的機遇和研華同仁10多年來在業內的深耕，研華早在1991年就進入大陸，一直在為中國自動化與現代化做貢獻，雖然研華起家於台灣，但是兩岸畢竟還是同根，所以研華也一直得到國內市場和經銷商的支持。”
對於自己這幾年所做的事情，他認為主要有三方面：一是整合各個事業群的資源，研華模式是矩陣式管理，各個事業群獨立運作，這樣相對於在整個國內的發展有些阻礙，所以從2001年開始何春盛著手整合公共資源，強化服務體系，樹立研華品牌。
整合的過程並非一帆風順，去年10月，研華中國兩個重要部門經理突然同時提出辭職，並且還要將手下人一起帶走。“當時我立即和他們溝通，儘量避免這種事情的發生。而一旦事情已經無可挽回，我也沒有退縮，而是選擇自己‘跳下去’。”
何春盛一直兼任那兩個部門的主管直到後來公司派來新的人選。事實也證明了這是管理危機很有效的方法。研華中國的業績非但沒有受到影響，反而取得提升。“如果說這幾年研華在中國大陸最大的變化，就是我們研華更加整體了，如今統一的公司形象，一致的活動風格，極大推動了研華的全球品牌。我堅信這也是研華未來成長和競爭的核心優勢。”
不完全“授權”
作為研華中國的最高領導人，何春盛為人比較低調。他認為，“研華的文化是以企業為背景平台，個人為公司服務，因此相對來說會比較放低個人在企業中的作用。”整合之外，何春盛關注的另外兩方面工作是盡力為研華中國員工搭建一個舞台，“研華是以人為本的公司，我們始終相信，只要給員工創造一個好的平台，員工就會努力將事情做好。”
何春盛崇尚的管理風格是：描繪遠景、設立目標、激勵熱情、實時反饋、培育養成、參與領導、以身作則、適時溝通目標。在他看來，一個領導者最重要的素質是誠信、正直、熱誠、溝通。他堅信領導力體現在：公司的整體績效，員工成長與滿意度，客戶滿意度，品牌社會形象的各個方面。
對於大陸員工、合作夥伴的管理，最棘手的問題往往是溝通。何春盛認為：“一個好的領導者可以把一群人帶到他們從來沒有去過的地方，我要告訴他們研華是一家真正國際化的優秀公司。我們有美好的未來，並且讓他們相信一定能夠實現。”
何春盛說自己是一個比較自信的管理者，“在大部分時間面對員工的時候我是很自信的，我不會把情緒帶回到團隊中來，我也不贊成這樣的做法。”何春盛非常注重用對人。“我領導的風格不是完全授權的，如果下屬的理念和想法與我的比較符合，我會放手讓他去做。如果不符合，則我會試圖去影響他。”
期待可敬的對手
整日裡，何春盛在國內各個分公司間來回奔波，過著空中飛人的生活，他說自己很少在同一個城市停留超過3天。“我的工作就是搭好舞台選對人讓他們去表演，我也喜歡與大陸的優秀人才分享我的職涯經驗,不管是成功還是失敗的，很多聽過我演講的人現在都還和我保持著聯繫。”
近幾年來，研華在中國取得了迅猛發展，已經占了全球業績的二成，預計三年以後可以占到三成，從公司全球的營收來看，北美、歐洲也各有二成以上份額，目前研華已經在全球28個主要城市設立了分公司，另外有四個生產基地，由此看來研華是一家真正的全球化公司。對於研華全球化方面的成功經驗，何春盛認為研華之所以成功有幾個因素，“我們很早就提出國際化，在18年前就開始了，我們的核心競爭力是通路和品牌。另一個有關的是創新的文化。我們的公司比較少框框，不會明確規定什麼可以做什麼不可以做。即使規定了在執行上也不是很嚴格。”
此外，研華也非常重視人才培養和行業深耕，“我們的管理人才是很多年管理經驗的總結和提升，我們的市場也是我們20年努力點點滴滴的累積。很多國內的企業有成功也有失敗，在我看來，失敗的大部分企業好大喜功，不夠踏實，在一個公司走向跨國之道的時候，並不是用錢可以燒鑄出來的，一個國際化的品牌，是一個包含產品，行銷，品牌，服務和文化在內的綜合品，這些都不是用錢的，而必須用心、用管理去經營出來。另外，大陸和台灣環境也不同，大陸市場很大，而且大陸主要是個內需帶動國家經濟發展為主的，所以國內的企業壓力相對小，同樣也就缺乏國際化管理人才，自然對於企業國際化就比較難。”
對於國內的競爭對手，何春盛的評價是“他們都很敏感，也很聰明，這幾年來進步很快，但是對於研華這樣的跨國公司來說，競爭是不分本土和外來的，企業的經驗時時刻刻都必須接受競爭的挑戰，只有挑戰才能促進企業的進步。”何春盛認為，“如果國內企業多多引進一些國際化人才，比如來自台灣，香港，新加坡的職業經理人，相信將會是研華可敬的對手。”
路沒有對錯
何春盛屬於台灣專業經理人的黃金一代。20世紀70年代，台灣當時的建設主要在電子產業和人才方面，比較鼓勵年輕人學技術學電子學機械而不是法律政治，這奠定台灣整個IT產業發展很重要的關鍵，這些人現在在兩岸都發揮著重要作用。值得一提的是，目前惠普中國的總經理孫振耀就曾在何春盛所掌管的高雄分公司工作。“當時我帶過他一段時間，目前我們也保持著密切的聯繫。
如果當初何春盛投身研華的創業，如果他當時不離開惠普去創立那家軟體公司，如果……，面對人生的不同選擇，何春盛說不能回想，只能往前看。“人生有2個平台，你可以賺很多錢，得到很多權力，但是你同時可能失去很多朋友和享受。在人生資產負債表上，我並沒有赤字。或許，我最缺乏的可能是對權力與財富的追求之心。”
閒暇時間，他喜歡打高爾夫球，羽毛球，每周回台北的家中照看他的花草。他喜歡的城市是蘇州，因為那座城市可以讓他的心情平靜下來。最近何春盛在看太太為他買的一本很生活化的書《一切從簡》，“它教你金錢觀。物質觀、價值觀，要捨棄那些沒有用的東西，一切從簡，這本書給我很大的啟發。”何春盛希望自己在研華的工作是自己職業經理人生涯的最後一站，是對過去20年職業經理人的總結，“我希望能在工控領域打造屬於華人的全球領導品牌。”
附文：
何春盛檔案
1978～1988年 台灣惠普科技分公司經理，10年磨一劍，奠定職業經理人生涯基礎。
1988～1994年 惠榮資訊總經理，在創業中品嘗失敗滋味。
1994～1999年 力緯實業總經理，並成功領導其上市，磨練製造業管理之道，榮獲1999年職業總經理精英獎。
2000～至今 研華科技中國區總經理，立志在工控領域打造屬於華人的全球領導品牌。