人常說，不想當元帥的士兵不是好士兵，但是話說回來，只有為士兵提供領導力培養平台的軍隊才有可能使普通士兵從上尉、上校、將軍一路上升，從而最終成為統軍的元帥。IBM就是這樣一個能夠培養“將軍”和“元帥”的
地方，這個企業的“人才新幹線”就是為了全方位打造企業領導力的後備軍而設的。
IBM後備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是從IBM China 四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計畫”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。並有針對性地制訂培養計畫。
在制訂培養計畫的過程中，首先要從業務需求出發。通過人才需求的調查，訪問各個業務部門的總經理，了解他們未來的業務計畫及對未來人才的計畫和需求。培養方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理。“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業務發展戰略規劃。“從課堂上學習”則是為各種專業職位而量身訂製的技能培訓和為提高領導力而專門開發的G100計畫等。
評估是人才質量的保證。由一些高級經理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內部人才市場計畫”把所有空缺的位置，先向內部員工公開。在個人與經理充分溝通的基礎上，基於崗位標準及個人興趣進行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發展空間，更多的培養計畫，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發展。
從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新幹線計畫是一個超越執行層面的單點計畫，全面地應對企業對人才的全盤需求，並實現人才發展的路線圖每個環節的連貫性。從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑑別“好手”為目標的。留用人才，預防重於治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工並無關係。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間裡照顧他的需求，這叫早期鑑別。IBM的G100計畫，就是一種早期鑑別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。
“無論你進IBM時是什麼顏色，經過培訓，最後都變成藍色。”這是在IBM內部流傳最廣的一句話。但是細看會發現，IBM人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了一個規則的分層的“金字塔”。這個塔層結構造成一個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，越往上走，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為一個互動和最佳化的狀態。IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到“調色板”最準確的位置上。IBM人才新幹線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的後備軍，提高了企業核心競爭力。（梅玉蘭）
來源：HR管理世界