這家全球化妝品巨頭曾雄心勃勃地希望迅速整合這兩宗收購案，然而近兩年後，預期中的協同效應仍未出現
歐文中的第十一次中國之行，他要到哈爾濱去看看。作為歐萊雅全球CEO，此次的中國行程表一如既往，第一天挑選一個城市去看市場，然後是4、5天的會議，這一次，歐文中要看中國最北部的市場——那裡有中國最典型的銷售渠道，3家沃爾瑪，3家家樂福，還有當地的連鎖店，而這類二線城市，正是歐萊雅收購的小護士和羽西正在努力開拓的市場，繼一線城市之後跨國公司正在這類市場展開激烈的爭奪。
自從1997年進入中國以來，歐萊雅中國的銷售額已經在5年間翻了5倍，2004年接近30億元人民幣。這是一個頗為不錯的記錄。而與之同樣讓業界側目的則是接連發生的兩宗收購案。2003年12月11日，在結束了和深圳麗斯達長達四年的艱苦談判後，歐萊雅(中國)成功簽訂了收購小護士的協定，1個月以後，它又從寶潔手中搶得了中國市場的另一個大眾品牌羽西。
在交易結束之後，歐萊雅中國區總裁蓋保羅接受《環球企業家》採訪說：“我已經在這裡布了金字塔的局，但是我缺乏大眾品牌，這兩次收購可以讓我們的‘品牌金字塔’中原來相對較弱的塔基堅實許多”。他秘而不宣收購細節和收購價格，只談交易的前景。 (參見本刊2004年1月號《歐萊雅出手》)。
然而，距完成收購21個月後，蓋保羅於今年8月下旬再次接受本刊採訪時，這位謝頂的紳士似乎無法輕鬆面對收購後的局面，新收購的小護士、羽西等新品牌並沒有為歐萊雅提供收購預期中的整合效應。有訊息靈通人士向《環球企業家》透露說，歐萊雅去年提出的小護士8個月實現15億銷售量的指標，實際只完成了1/4，而羽西、小護士並沒有因為其表現卓越而在歐萊雅最新的半年報中提及，在亞洲銷售有所增長的大眾品牌依舊是巴黎歐萊雅在中國的銷售、卡尼爾在泰國的銷售等。
“我們在深度分銷渠道遇到了挑戰”，蓋保羅承認，然而，他再次重申歐萊雅的銷售目標，包括對小護士的承諾並不是障礙，歐萊雅對原有品牌和新併購進來的品牌發展的雄心壯志不會改變。
然而，留給蓋保羅的時間並不多。中國經濟的迅速發展，龐大的人口市場，這都說明未來將有非常好的增長前景，但寶潔、資生堂等化妝品巨頭也在蠶食這家巴黎的化妝品公司的市場地位 ，2004年，老對手寶潔僅玉蘭油一個品牌的銷售收入就達到25億元，而歐萊雅當年的銷售額僅為30億元；不僅如此，1990年代大量投資中國的化妝品巨頭失敗的整合案例亦是前車之鑑，一年半前歐萊雅成功收購小護士和羽西時的喧囂過後，歐萊雅如何在成本和協同效應上對收購的合理性做出解釋？而小護士和羽西如何融入歐萊雅的品牌大家庭並貢獻利潤？
“這兩樁收購的未來都不妙”，漢高中國區總裁韋德榮在接受《環球企業家》採訪時說，“這兩樁收購都拖了三、四年，人員、品牌的流失都增加了整合的困難”，他甚至借用丁家宜的老總評價稱，“歐萊雅收購小護士就像懷孕8月最終不得不下嫁”。
止步二、三級市場
歐萊雅反覆強調的收購小護士理由正成為歐萊雅在過去一年半整合中遇到的最大挑戰。在歐萊雅的整合計畫中，小護士多達數十萬的銷售點和幾近100%的品牌認知度可以幫助歐萊雅進入二、三線市場，但現實的情況是,因為混亂的經銷商價格體系，歐萊雅現在不得不止步於二、三線市場之外。
從去年年底直至今年8月初，小護士在部分地區竄貨導致其價格體系混亂，而大量的庫存至今仍然未能消化，記者還能在上海的大型超市中看到生產廠商為深圳麗斯達生產的原小護士產品，而羽西則在部分地區經受了“買一送一再送一”的尷尬，“庫存比我們預計的要多”蓋保羅說，他預計到今年底就可以消化完庫存，明年開始就可步入正軌。
蓋保羅曾經寄望於理清多達數十萬的銷售點來消化庫存，但這並非易事。當歐萊雅跨進中國大眾化妝品市場時，它所面對的銷售渠道有兩類：一類是深度分銷渠道，如經銷商、批發商等等，小護士的28萬個銷售點大多集中於此；一類是現代銷售渠道，如大賣場、超市、連鎖店等。現代銷售渠道無疑是歐萊雅熟悉和善於控制的，而面對中國的深度分銷渠道，歐萊雅在其他國家市場並未遇到。
在歐萊雅的眼中，批發商更像是dealer(經銷商)，他們不夠活躍，坐等交易的需求出現。更令歐萊雅感到驚訝的是，小護士的批發商以一種和歐萊雅完全不同的方式運作，他們通過打折和返利來降價和推銷產品，並有積壓存貨來壓價的行為；而歐萊雅所擅長的現代銷售渠道，則以客戶需求為導向，商家會以更積極的方式來預計客戶需求和推銷產品。
“我們在中國深度分銷渠道這方面的專長和經驗相對比較少”，蓋保羅說，卡尼爾深度分銷戰略的失利即是明證。2001年歐萊雅開始在中國市場上操作卡尼爾品牌，歐萊雅希望能夠像寶潔的“大眾市場”一樣實現廣泛分銷，但是2002年底，歐萊雅卻僅用1400萬的市場投入換來了1200萬可憐的卡尼爾市場業績。
但蓋保羅並不承認歐萊雅對銷售渠道無能為力——“小護士在我們的現代通貨渠道中已經增加到了4%的份額”，下一步，歐萊雅將重點考慮鞏固同批發商的關係，幫助他們減少庫存和穩定價格，杜絕不同渠道不同價格的情況出現；在建立穩定的價格體系之後，依託卡尼爾的技術支持，歐萊雅將推出新產品，而小護士就可以步入正軌。
在購入和改造渠道花費了巨額成本並未收到成效後，蓋保羅不得不關閉小護士二、三線市場，但他仍然沒有在中國市場改變渠道戰略的打算。歐萊雅全球通行的做法是對一個品牌的形象、品牌的通路、品牌的行銷能進行有效掌控，從而實現和經銷商的合作及渠道的管理，但如果在中國市場嚴格地執行這個原則，就意味著歐萊雅要放棄或者改換為數不少的經銷商和銷售點，這仍然將是一筆高昂的投入。“如果我們和經銷商的合作不能有效掌控我們的品牌，我們寧可不做這筆生意”，蓋保羅並無改弦更張的打算。
模糊的品牌
如果說歐萊雅在深度分銷渠道的挑戰仍然需要時間，那么作為一個國際品牌管理專家，歐萊雅對小護士和羽西的品牌操作甚至被指責為“不了解中國市場和消費者心理”。
首先讓人看不懂的是小護士的專櫃。2004年4月，歐萊雅在上海打響了小護士的“第一炮”，推出系列新產品“清澤”和“亮白”系列，小護士亦從此綁上了卡尼爾的標籤。此後，全國各地的小護士專櫃亮相各地百貨公司。
然而，小護士在中國是個比美寶蓮還要低端許多的品牌，歐萊雅為小護士斥巨資在全國各地建了四、五十個專櫃的做法並不為外界認同。過去小護士根本不走專櫃渠道，更多的是在超市和二、三級城市的各類美容品店甚至雜貨店中出現，“因為小護士以專櫃形式出現帶來的兩種不同系列產品在促銷上帶來了左右互博”，麥迪諮詢公司合伙人俞劍說，小護士本身定位於青少年，但放到歐萊雅品牌體系裡面出現了錯位。
雖然外界猜測歐萊雅藉此拉高小護士的品牌形象以提高利潤空間是最流行的看法，但蓋保羅卻解釋道，建專櫃主要是為了和消費者做直接的溝通，了解他們的喜惡，櫃檯並不是主要的銷售渠道，然而，建立專櫃的成本如何支付？而更關鍵的問題在於，消費者購買的消費習慣以及對品牌的認識將由此轉移。
不僅僅是專櫃，小護士和卡尼爾的聯姻也遭到質疑。卡尼爾品牌成立於1904年，專注於美發、染髮產品和防曬護理產品，“卡尼爾研究中心”被譽為歐洲自然美容第一品牌，但是在中國市場的知名度一直不高，銷售網點只有1300多個。“在中國，大家都認為卡尼爾是個染髮品品牌，它不適合作小護士的護膚類產品的科技支持，並且它在中國市場不被認同，也並不知名，是個弱勢品牌。” 北京正蘊奇品牌行銷諮詢公司總經理陳剛說，他認為小護士還不如同美寶蓮聯姻。
而在業內人士看來，卡爾尼與小護士的結合顯示了歐萊雅的整合缺少耐心——“這么快就推出小護士新品，還打上卡尼爾研發的標籤，研發怎么可能這么快呢？”這與寶潔收購伊卡璐形成了鮮明的對比，收購伊卡璐三年了，寶潔並沒有讓消費者看到明顯的變化，維持了原有品牌的個性與消費群體。
同樣的問題並未在羽西身上而免於爭論。“新羽西的定位並非成功。”2005年4月22日，羽西易主後的全新產品首次在上海舉行發布會，正式推出三大高科技新產品，共30個單品，另外70多個單品也將在之後持續推出。包裝也更加多元，淡綠、雪白、銀灰都被運用在主色調上。
作為一個來自海外的專為中國女性打造的化妝品品牌形象，老羽西的定位有其鮮明的特色。老羽西的紅黑色調的包裝深入人心，而靳羽西女士本人所代表的羽西品牌的成熟亞洲職業女性的形象也得到了市場的認可，更為重要的是，靳的海外亞裔的身份多多少少為羽西品牌增添了一份舶來品的味道。
然而，在歐萊雅收購羽西之後，“羽西鮮明的特色消失了”，一位使用羽西的“海歸”人士說。歐萊雅將羽西定位為中檔品牌，並一度用放蕩不羈的“草書”來闡釋“歐萊雅的羽西”品牌調性。這些做法最大的問題在於：老羽西並不缺中國文化的認同感，外來的高端形象才是它成功的關鍵；不僅如此，歐萊雅自己也宣稱產品是專為中國人設計的，而羽西也是專為中國女性設計，“羽西與歐萊雅的品牌界限並不清晰”，陳剛說。
蓋保羅顯然並不承認品牌認同上的偏差，他更為強調的是歐萊雅為解決羽西品牌老化做出的努力和羽西代表中國式美的模式的使命。“我們啟用了舒琪作羽西的形象代言人，她給我們帶來了很多年輕的消費者，這是我們樂於看到的。”蓋保羅說。
然而，眼下的問題並不僅僅是為羽西品牌重新賦予新意，更大的挑戰在於在歐萊雅的品牌體系中重新定位，同樣的問題也出現在小護士身上。如果沒有更適合的整合策略,歐萊雅的機遇之窗會迅速關上，越來越多的小護士的高管已經開始向對手漢高求職。（李波）
來源： 慧聰網