蓋保羅正在將歐萊雅中國逐步“主流化”，2005年4月“亞洲管理髮展培訓中心”遷來中國，9月又揭幕了“四大之一”的中國研發中心。加上同時在中國市場運作的17個品牌，蓋保羅手中的“牌”正越來越多。
而1996年初來中國時，他手中還只有一張牌。“牌多牌少，各有打法，重要的是打牌的人。”歐萊雅中國運作的品牌越多，競爭對手越複雜，蓋保羅越需要熟悉“中國式魔方”的人。
人才進化論
《21世紀》：從初期進入中國到現在穩坐中國化妝品市場的第二把交椅，歐萊雅中國的人才需求結構發生了怎樣的變化？
蓋保羅：談這個需要劃分一下階段：1996年到2000年是我們的“先驅階段”。我們剛來中國時，只有“美寶蓮”一個品牌，它在被我們收購前已經進入中國市場了，後來引入了“歐萊雅”品牌。第二個發展階段，是從2000年到現在，主要特徵是我們陸續引入了集團的17個品牌，並在2003和2004年收購了本土的“小護士”和“羽西”。
相應地，第一階段，我們希望我們的人才具有創新精神或者開拓精神，他們要進入市場的前沿，要深入市場去慢慢考察市場，慢慢去占領市場；同時要發現不同渠道，為不同品牌開發不同渠道，來開拓這個市場。
在進入第二個階段後，第一個階段的創新和開拓能力依然重要，但同時我們希望有更多的人來分析這個市場，能夠來分析競爭，同時，內部的管理能力顯得十分重要。
注入歐萊雅元素
《21世紀》：歐萊雅在2003年、2004年收購“小護士”和“羽西”這兩個品牌後，結合市場，在人員安排有怎樣的考慮？
蓋保羅：首先我想說的是對於羽西這個品牌，我們主要是集中精力在中國把它做好、做強。在此基礎上，我們專門成立了一個羽西品牌開發和國際化的小組，這個小組同歐萊雅世界各地的研發小組——在巴黎的研發中心，紐約的研發中心、日本的研發中心——保持常規性的經常性的聯繫，得到來自不同研發中心的支持，當然其中一個重要工作是了解不同地區、不同消費者的需求，時機成熟時將產品國際化。目前這個小組已經是一個非常國際化的小組，成員來自世界各地，這跟國際化的長遠目標是一致的。
除此以外，我們剛成立的中國研發中心也有一個專門的羽西實驗室，除了原來羽西的團隊外，還有我們總部來的研發人員。此外還有共享的皮膚測試、需求測試的實驗室。也就是說，在研發和市場的HR方面，我們都注入了新元素。
而小護士方面，我們主要加強的是市場能力，主要表現為小護士聯合卡尼爾和加強向三級城市滲透的能力。這些新元素落實到最後都是需要熟悉本土市場的人來實現的，這仍然是“進行時”。
修煉戰略思維
《21世紀》：歐萊雅中國目前的一個現狀是，營業額增長迅速，但是在歐萊雅總體的銷售收入中所占的份額還不大。同時中國日化市場競爭激烈，歐萊雅中國如何實現下一步的增長？這對HR提出了怎樣的挑戰？
蓋保羅：我們在中國的一個重要目標戰略依然是：發展增長，提高銷售額，擴大市場份額。從中國現狀來說，中國市場完全有空間，這體現在兩方面：首先中國市場本身是一個發展的市場，所以這給了我們擴大份額的空間；其次我們在不同的細分市場上都有品牌，如何實現我們的增長呢？我們先進一步強化我們現有的品牌，比如在染髮方面，我們意識到染髮在中國已經成為一種時尚，這給了我們快速增長的空間。再比如護膚，在大眾市場上，我們有小護士聯手卡尼爾，可以通過現在的分銷渠道，比如大賣場、超市，這些都非常具有潛力。同時在傳統渠道，比如化妝品店等等，所以在護膚方面我們看到很大的增長空間。彩妝方面，中國的滲透力，滲透的深度會越來越深，新興的市場，比如洗髮水，如果時機合適，或許我們也會有相應的品牌上市。還有一些新品牌可以引入中國。
如今主要的化妝品公司都進入了這個市場，本地的廠商也表現強勁，這個市場競爭是非常激烈的，所以我們確實是需要在複雜環境中，運營品牌和管理公司的能力，有條理，有組織性，有戰略思維。在複雜的嚴峻的條件下領導一個團隊，我們需要培訓員工的思考能力和戰略決策能力。（李 超）
信息來源：慧聰網