這是歷史上第一次，擁有肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團在全球市場超過老冤家麥當勞，中國市場成為跨國公司贏得全局的關鍵。
2005年，是麥當勞成立50周年的紀念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團，卻給麥當勞送去了一份令後者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經濟學家》披露了最新的統計數字：百勝旗下在全球運營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財季的報告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計入中國大陸、台灣和香港業務)，高於百勝全球增長的平均值7%。在8月的最後一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區總裁蘇敬軾領導的百勝中國再次成為百勝集團贏得全局的關鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鍾Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴張速度高達70%，同期營業收入是麥當勞(中國)的兩倍。無怪乎《經濟學家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因為美國，而是中國。通過中國的優秀表現來平衡美國本土的平淡，實為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區機構徹底脫離百勝國際餐飲集團YRI(掌管美國地區以外的國際業務)，直接向美國總部匯報工作。“中國是我們投資回報率最高的市場，是時候(做這種改變)了。”百勝全球總裁Novak對《環球企業家》說。“在蘇的領導下，中國團隊締造了一部發展機器。”
戰爭
若單以肯德基和麥當勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當勞仍處於上風：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。在美國本土，麥當勞在店鋪數量和銷售額兩個指標上，都遠遠領先於肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發生了180度的大轉彎。在店鋪數量和銷售額方面，肯德基幾乎達到了麥當勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業中心，有5家肯德基環繞著位於美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認為，我寧可自相殘殺也不給敵人機會。在徐家匯，消費者要十分仔細才能找到一家麥當勞。
肯德基進駐中國三年後，1990年，麥當勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當勞是來中國延續“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向於讓美國企業為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯縱智達行銷諮詢有限公司品牌分析師黃雲生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反。”
2003年9月19日，當肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業時，其火爆景象馬上成為當地晚報上的話題，肯德基當天營收10萬元，並很快實現單店盈利。
為了維持在這箇中國偏遠城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運送，費時4個小時，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統是一個新的考驗。
百勝在中國自己建立和管理著物流網路，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務商的做法不同。“鑒於公司業務的龐大規模，中國沒有一家第三方物流企業或食品服務公司能夠為我們提供這項服務。”中國百勝物流(Yum! Logistics China)總經理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業管理著18個分銷中心，所分銷的產品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團已經在河南建立了一個分銷中心。但儘管如此，河南和新疆之間的高速路網仍不完善，因而公司不得不依賴於速度更慢的鐵路運輸。冷凍和乾貨(儲存在控溫的貨櫃中)需要三到五天的時間才能送達烏魯木齊，在那裡，百勝擁有5家餐廳和1個小庫房。然後，產品再從那裡通過一家第三方運輸公司用卡車運送到克拉瑪依餐廳，一般每周運送一到兩次。像麵包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個附近城市的當地銷售商供貨，每周運送4次。
肯德基很早就認識到，本土供應鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關鍵性因素。“肯德基85%的雞肉原料都來自國內，我們從第一天起就開始打造這條供應鏈。”蘇敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時很有趣，全國只有少數雞場能養出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然後在廚房裡切雞。”
重整中國市場
百勝在全球更多依靠特許經營擴張，但在中國，卻反其道而行之。2004年5月，百勝中國叫停了必勝客在中國的所有加盟業務，將必勝客在內地惟一的特許加盟代理商怡和集團擠出了中國大陸，後者從1993年開始就經營中國華南地區的必勝客。
百勝中國在2002年做出調整必勝客餐廳主題的決定，要實現“休閒”到“歡樂”的突變。但當策略下達到怡和控制的範圍——華南地區時，怡和則採取了不合作的態度。怡和控制的店鋪不僅價格超出其他店鋪的15%，而且對百勝中國總部所倡導的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。“怡和集團非常強大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強勢最終還是把它拿下來了”，百勝內部一位不願具名的人士告訴記者。10年之約屆滿，怡和悻悻地退出了大陸市場，鎮守台灣、香港和夏威夷的必勝客業務。
進入中國市場初期，百勝不得不依賴於本地合作夥伴來進行擴張，但這種結盟的方式卻削弱了跨國公司的直接控制力。除了怡和集團外，早在1996年，百勝就在香港發動了一場“革命”，和太古集團中斷了合作——後者在1985年以特許經營方式拿下了肯德基在香港的發展權。“在香港，我們是落後於對手麥當勞的。現在經營者不一樣了，我想在未來幾年，店鋪數量會翻一番。”蘇敬軾說。
這種不妥協的做法符合蘇的一貫風格。百勝中國內部員工表示，蘇是一位相當強勢的領導者，內部委員會討論出來的一些結果常常被他一票否決。他個人精通英德日等多種語言，在百勝中國的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。
2005年之前，百勝中國一直隸屬於百勝全球餐飲集團(YRI)，該集團統一管理美國本土之外的國際業務，蘇敬軾對YRI的總裁Peter.A.Bassi負責。2002年，百勝在中國的肯德基和必勝客業務進入高速發展期，但百勝的5大品牌只有兩個在中國生根，蘇敬軾開始跟美國總部溝通，籌劃在中國引進塔可鍾(Tacobell)品牌。蘇敬軾此言一出，總部反對聲四起，紛紛指出：Tacobell這一墨西哥風味的快餐餐廳在美國之外是很難生存的，食品風格不太容易被接受，在新加坡和澳大利亞已有前車之鑑。
但百勝中國沒有放棄努力。2002年6月，肯德基在中國推出了“墨西哥雞肉卷”以測試民眾對墨西哥風味的反應。隨後，一份漂亮的調查數據送到美國總部。但總部仍然認為食品風格已決定了失敗風險巨大。蘇敬軾提出新策略：全面改變食品和風格，並只用部分品牌。爭執一年半以後，最後雙方妥協，在2003年5月誕生了Tacobell Grande(塔可鍾美墨風味豪華餐廳)。美國+墨西哥，聽起來有點不倫不類，事實上，這相當於重創了一個新品牌。百勝僅在上海和深圳開出了三家Tacobell Grande，與KFC和Pizza hut的發展速度相比，目前這只能說是一個失敗的作品。“速度是慢了些。”蘇很坦然，“但不著急，我們需要給新品牌一定的成長期。”
“為中國而改變”
在麥當勞標榜自己的“洋”身份的時候，百勝中國在著力打造“合乎中國人需求的中國第一品牌”。從餐飲業的核心——產品開始顛覆，肯德基的產品種類從4種增加到50餘種，肉類、海鮮、蔬菜、甜點各種類型囊括其中，且不斷進軍8大菜系，現平均每月推出兩款新品，通過組建健康諮詢委員會、發布《白皮書》，從側面讓中國人堅信產品創新的初衷就是為了中國人的健康。
百勝中國真正的賣點不是它的食品，而是它在滿足中國人的需要。每天早上，肯德基向消費者提供有營養的中式早餐，Tacobell Grande 在銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”。但是，蘇敬軾糾正說，肯德基的變化並非意味要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化；而是適應中國市場的需求，為中國而改變。
不斷顛覆固有的、創造未有的經營模式是百勝能在中國長久立足的重要原因。許多國家的百勝團隊都對百勝中國的經營模式表示不解，百勝全球75%的店鋪採取特許經營的加盟模式，但至今，中國大陸肯德基的特許經營商不到5%，必勝客為零。
為什麼這樣？在進入中國市場早期的很長一段時間內，由於法律環境的限制和管理特許經營的體系尚未完善，百勝不得不為那些特許經營店下降的食品和服務質量而頭疼，並為此整肅過幾家加盟商。這使得百勝放棄了在其它地區市場熟練運用的特許經營的擴張方式，轉而用自己並不熟稔的直營模式開疆闢土。
而現在，特許經營模式被重新提上百勝的議事日程。肯德基先是試探著授予一些外籍在華商人特許經營權，隨後，百勝推出“不從零開始”的政策，意即百勝建好店鋪並培訓好員工，然後轉讓給加盟商。“我們的標準很嚴格，必須保證服務的高水準，北京曾經就有特許經營店因為服務態度不佳而被撤銷。”蘇敬軾說。
Fortune做過這樣的評價：蘇敬軾靈活機動的管理方式是百勝集團在中國取得成功的關鍵性因素。相比眾多在華的跨國公司反射弧偏長、欠缺靈活性、表現不盡如人意的問題，作為百勝集團“區域單位”的百勝中國，頗有特立獨行的味道。知變則勝，守常則敗。若只知道跟隨競爭對手亦步亦趨，怕只會是“Follow，following”(一旦跟隨，永遠跟隨)。
“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經驗硬搬過來，”蘇敬軾說，“作為一個直接面對消費者的品牌，我們很早認識到，全球經驗不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個人經驗，並結合當地市場的特點。”
來源：慧聰網