最近財務表現未能達到財務預期，是否意味著不停膨脹的戴爾模式遇到了天花板？接受本刊專訪時，公司創始人麥可·戴爾和CEO凱文·羅林斯均表示，直接模式可以讓他們“無限接近完美”
20年來，麥可·戴爾(Michael Dell)持續展現著一種才華：創造奇蹟。
這個高大、捲髮、輕聲細語的休斯頓牙醫之子在19歲時曾對其父表示：“我想和IBM競爭”。以大學宿舍為起點，他只用不到十年的時間即稱雄低端PC機市場，並在27歲時成為歷史上最年輕的“財富500強”企業CEO。即使如此，1990年代初期，IBM和康柏們依舊認為，戴爾無法在高端市場有所作為——現在，戴爾已經在筆記本電腦市場拔得頭籌，在伺服器領域同樣獲得舉足輕重的地位。
當年曾對戴爾充滿質疑的對手，如康柏，已經喪失了獨立抗衡戴爾的能力，無奈選擇了與惠普合併。如果歷數十年來在戴爾鐵蹄下潰敗的對手，不啻於一次對個人電腦工業史的回顧：DEC、阿波羅電腦、通用數據、矽圖，以及Gateway……各個階段的PC業新銳力量，在戴爾面前都顯得遲鈍而緩慢。
“戴爾按照他自己的想法和喜好重組了PC行業。”聖地亞哥加里福尼亞大學的助理教授加里·菲爾德斯說。而傑克·韋爾奇同樣給了戴爾極高的評價：“沒有誰能將成本、質量和服務的槓桿拉低到戴爾的程度。”
對於這個年僅40歲、坐擁142億美元資產的全美第九富豪，似乎只有天空才是極限。2004財年，戴爾公司收入為492億美元，但他還有一個遠為富有雄心的計畫：到2008年，銷售額達到800億美元。
壞訊息是，障礙似乎提前到來了。在8月17日公布最新一季度財報時，戴爾需要為公司收入增長不足15%，為2002年以來最低，且未能超越華爾街預期，而做出解釋。這在往年極為罕見。雖然公司CEO凱文·羅林斯將銷售額增勢放緩歸因於管理層的計算失誤，屬於可解決的問題，但資本市場依然滿是懷疑之聲。有分析師指出，戴爾前兩個季度的應收賬款分別增加了23%和25%，大大高於銷售增長，這似乎說明戴爾為完成預期已經開始透支未來。
最為讓人擔心的是，戴爾一向長於把握增長率和利潤率之間的平衡：當它需要劃出高增長曲線，它就降價以擴大市場份額，而當它需要交出不俗的利潤表現，它就放棄短期的增長。但此際的低增長和高應收賬款，似乎預示著這個遊戲的失靈。
此外，讓這個壞訊息為之放大的是，就在戴爾發布財報一周前，剛剛完成對IBM個人電腦業務收購的新聯想交出一份令資本市場滿意的成績單：淨利潤3.57億港元(合4590萬美元)，收入增長2.34倍達到196億港元。在財報發布後，聯想集團的股價一路從2.67港元升至3.4港元，增幅達27%。
雖然新聯想的整合仍需時日，但它無疑是戴爾的下一個關鍵對手——也許是歷來最難對付的一個——原IBM PC擁有的ThinkPad是品牌忠誠度極高的高端筆記本電腦，而來自中國的聯想則是戴爾所遇到過的最善於控制成本的公司。聯想不會輕易放棄高端市場及中國市場這兩塊戴爾長期覬覦的領域，它甚至有一個同樣雄心勃勃的全球反攻計畫。
同樣不要忘記，PC業是一個增長日漸平緩的市場。在1996年到1999年，美國市場的PC銷售保持著16%的年增長。2000年2004年，這個數字只有3.6%。雖然戴爾並未停止擴張步伐，先後進軍電視和數字音樂播放器市場，但其表現並未給資本市場以驚喜。從去年年底到現在，該公司股價已經下跌16%。
曾經無堅不摧的戴爾鏇風遇到了天花板？近日接受《環球企業家》專訪時，公司CEO凱文·羅林斯(Kevin Rollins)表示，將靠新產品線和海外市場的增長而帶動公司的整體增長，“我相信我們的做法是行之有效的”，而公司創始人戴爾則更為直截了當地對本刊表示：“我們還有增長空間”。
“消除不必要的環節”如果想知道左右全球IT業界最為關鍵的力量來自何方，不妨到廈門機場附近和火炬工業園中的兩座樓房去看看。儘管這兩座樓房在廈門這個漂亮的海濱城市並不起眼，只有四層左右高，而內外部裝修也遠非豪華，但這裡卻是大多數當地人求職的理想地之一。在兩座樓房內部，都有一條表面看起來和其他工廠並無差別的生產線，時隔兩個半小時送一次的物料由生產區一側的進貨門送進來，被分配到分別生產筆記本電腦、台式機和伺服器這樣兩組不同生產線的前端，接下來的工作類似於醫院裡藥房人員按照醫生處方“抓藥”，流水線前端的工人根據客戶個性化訂單通過系統自動生成的配置清單選料，放在一個長方形的塑膠盒子裡，每一件物料再經過條形碼掃描確認準確無誤之後，傳輸到裝配工人那裡進行裝配。需要強調的是，和傳統意義上的生產線不同，戴爾沒有一條一條由各自分工的工人們所組成的流水線，其生產線上都是獨立的裝配單元，比如筆記本電腦生產線上，其裝配單元就是一個獨立的工人，台式機生產線上，其裝配的單元是兩個協作的工人。而在生產線的樓上，則是銷售中心，裡面的員工都帶著耳機話筒，不停的接電話，同時也在面前的電腦不斷輸入新的信息。此種生產和銷售在樓上樓下的“無縫連結”，你還可以在德克薩斯州奧斯汀、田納西州納什威爾、巴西Eldorado do Sul、愛爾蘭Limerick、馬來西亞檳城見到。
就在2004年底，戴爾做出決定，將在美國北卡羅萊納州興建新的生產基地。在全世界都把工廠挪到亞洲時，戴爾為何依舊相信自己能在美國生產並盈利？
戴爾本人的答案是：“對於我們的商業模式，外包並無道理。我們的價值方程式建立在貼近客戶上。”所謂“商業模式”，是指“以銷定產”為原則的直銷。客戶可以按照自己的訂單委託戴爾生產，然後戴爾在以相對便宜的價格採購完原材料並組裝後再直接銷售給客戶，既消除了客戶需要花費精力選擇不同產品的環節，又消除了客戶需要和經銷商打交道的環節。它的最大好處即是“消除了不必要的中間環節”。
“我一直認為這是戴爾在全球迅速取得客戶信任的不二法門”，戴爾中國區總裁符標榜對《環球企業家》說。頗具意味的是，符標榜在加入戴爾之前曾負責某家IT公司的渠道銷售工作，但在他接觸到戴爾的直接模式後，認定這是代表未來的發展方向而加盟戴爾。
誠如愛默生的名言佳句“一個機構是一個人影響力的延伸”，戴爾的直銷模式正是公司創始人麥可·戴爾本人才能的擴大。戴爾善於繞過信息煙塵，直接找到有效用戶。16歲時，他通過收集結婚登記者和購置房產者的資料，展開了一場報紙訂閱大促銷，以此賺取了1.8萬美元，買下自己的第一輛寶馬汽車。在戴爾進入電腦業之前，創新意味著工程師在實驗室中發明出新的技術。但他的成功重新定義了商業的創新概念：通過避開中間商，找到效率最高的方式把產品送到消費者手中。為何不乏競爭對手試圖複製其模式卻始終未果？原因是，這並非一種一成不變的制度，而是需要不停改進的管理技藝。
在麥可·戴爾於1984年以1000美元創立公司到1993年銷售額達到20億美元期間，由於戴爾的工廠在全部的布局並沒有完成，直接模式更多的意味著和客戶建立直接的溝通關係，甩開經銷商的環節，同時降低庫存，以便提供低價的產品。自1993年起，戴爾在全球興建起6座生產基地，使其能夠更加靈敏的以銷定產。同時，它還是一個幾近完美的電子商務榜樣：1994年戴爾電腦剛剛建立網頁時，那上面僅提供產品和定價信息。但是不久戴爾就把網路轉變為定製引擎，到1999年，戴爾超過亞馬遜、eBay和雅虎，成為網上最大的賣家。
這十年中，PC行業迅速的大眾化，讓多數原本帶有高科技光環的廠商進退失據：在1990年代前期，台式機的價格還在數千美元，但是到了1995年之後，大部分產品都陸續降到了300美元。就在其他公司在為銷售額和利潤無法實現大規模增長而發愁時，戴爾的銷售額卻猛增了30倍，利潤率也一直保持在10%左右甚至更高，遠遠超出行業5%左右的水平。這種在IT行業充當“鯰魚”角色的直接模式，起初並不能得到所有人的認同，至今讓麥可·戴爾記憶猶新的是，1987年當戴爾在英國的子公司開業時，參加記者會的22個記者中，有21個預測戴爾會在英國失敗，他們認為這是美國模式，不可能讓英國消費者喜歡，甚至私下交流時說“戴爾應該捲鋪蓋回家”的話也過於大聲而讓麥可·戴爾聽到，場面一度尷尬。不過僅僅過了12年，在1999年，戴爾在英國的銷售額就達到了20億美元。而在一些競爭對手看來，戴爾由於把重心放在商業模式的變革上，對於研發並不重視，這對公司的長遠發展並無益處。
惠普前CEO卡莉就曾在多個場合稱“有家公司在研發上的投入實在是和惠普沒法比較”，但卡莉並非笑到最後的人。高度自信的麥可·戴爾用另一種方式證明了自己首創的直銷模式的競爭力。2002年當他開始總結過去20年的成功經驗，他意識到，直接模式有效運行的條件是：它必須運用在產品或者技術已經標準化的行業，而同時該行業有不合理的利潤空間存在。比如在PC行業，過去二十年中，幾乎各種組成配件都能被有一定技術水平的廠商生產，但是由於層層經銷商的存在，到客戶手中的價格已經不能反映真實的產品價值，因此戴爾“消除環節”的做法能在該領域迅速占領市場份額。這也意味著說：在其他電子產品領域，戴爾模式並非不可複製。
由此，2003年“戴爾電腦公司”被更名為“戴爾公司”，先後向軟體、服務、交換機、印表機、數碼產品八面出擊。“這種變化表面看是戴爾產品多元化的結果，但是實際上卻是戴爾直接模式更為廣泛的運用，多元化只是表面特徵”，戴爾(中國)客戶服務中心總經理李元鈞說。
他也曾懷疑過直銷下的多元化能否成功，但幾年的參與讓他改變了最初的想法。敏捷之迷這是否說明，直銷模式完美無缺·即使麥可·戴爾本人也很難完全認同此種推論。早在1996年，他就曾經表示要將公司的“直接模式1.0”升級為“直接模式1.1”，而其中重要的措施就是在供應鏈和服務上下功夫。在他看來，只有將供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條，才能讓戴爾一方面能直接為客戶供貨，在銷售環節為客戶省錢；並提供一流的服務，同時製造出優於競爭對手的產品，在採購和生產上為客戶省錢。這種思路來自戴爾一次被外界質疑的教訓。
1990年代初期，戴爾自信滿滿地生產了大量的4000型桌上型電腦，但是市場的需求更多的是8000型電腦，結果倉庫內4000型電腦堆積如山，而且一些關於質量的投訴電話也越來越多，儘管當時戴爾整體仍然運轉正常，但是公司還是一下子陷入了最大的一次市場信任危機，當時外界很多輿論稱戴爾的直接模式已經走到了盡頭。幸運的是，在麥可·戴爾反思認為應該提升直接模式，同時也責令數位副總裁迅速地和供應商建立完善的管理體系和服務體系後，直到今日，供過於求的情況再沒有發生。
相反，戴爾正是在自己的供應鏈體系上有獨到的管理辦法，因此儘管對手們總是能複製戴爾的直接銷售模式，但是在支持直接銷售的供應鏈管理上卻一直無法模仿到位，“在這一點上，我們不懼怕任何對手”，公司的CEO凱文·羅林斯說。
和很多IT製造商要求供應商一次提供多種零部件不一樣的是，戴爾對供應鏈的管理最初就是和客戶的要求直接聯繫的，即如果客戶只需要訂製一台伺服器或者電腦，那么供應商也只能一次供應單個產品所需的相應配件，這無疑需要在精確管理上作出更多的功夫。而在與供應商打交道的過程中，也要耐心解釋，因為這種模式給供應商帶來了巨大的負擔，甚至有供應商曾經將戴爾比成是沃爾瑪——儘管採購量巨大，但供應商卻失去了價格、條件以及送貨等商量餘地。
曾負責公司美洲地區採購的格里·史密斯(Gerry Smith)在完善供應鏈管理的最初就遇到過這樣的困難，其時他要說服一家銷售額為不到一千萬美元的顯示器配件生產商進入戴爾的供應系統，在把戴爾的要求——如在90分鐘之內能夠提供8至10天的部件供應——告知對方後，對方認為這很難辦到而不答應。史密斯將其請到戴爾的工廠參觀，後者終於感慨，稱沒有想到世界上還有如此特別的生產方式。史密斯隨之表示了戴爾能給予的回報：在一個內部網站上，供應商可以和戴爾共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息；戴爾也通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整，維持供應鏈的動態供需平衡，讓供應鏈中各成員的風險減低。最終在全面分析利弊後，這家供應商還是決定加入戴爾的供應系統。在與戴爾合作十年之後，其銷售額已經超過了1億美元。
這樣類似的情況也在戴爾全球其他地區發生，在廈門，1998年戴爾進入的時候，供應商寥寥無幾，而現在僅福建地區就有四百家供應商。而供應鏈數據系統管理的伺服器，在伊利諾州大學的實驗室，也從零發展到了兩千多台，在廈門機場附近的CCC3(China Client Center，中國客戶中心)中，則單獨開闢了一個大房間放置機器來處理數據，在李元鈞看來，戴爾的供應鏈管理也需要深入供應商的內部，通過數據系統看到供應商內部的採購和備料，而戴爾隨時反饋給銷售情況，“這也是我們和其他IT製造商的區別”，他說。
因此一般情況下戴爾產品七天就送到用戶手上，而傳統IT產品從廠商抵達最終用戶需要30天。在庫存上，戴爾已經實現了零庫存，而不少對手起碼還都有五天，甚至十天的庫存。至於價格，雖然其他製造商的IT產品的成本也在降低，降價平均每周在0.5%左右，但大多數情況下，戴爾可以儘量保證客戶買到由最低價零部件組成的整機，據市場分析機構Needham & Company的調查顯示，戴爾從伺服器到存儲等產品，一般價格要比同類低5%-20%。而在升級後的直接模式中，服務也被提升到了重要的戰略地位。
由於在近幾年戴爾產品遭受投訴的情況越來越多，在今年8月美國密西根大學發布的一項調查顯示，戴爾近幾年的客戶滿意度陸續下滑，由最初的領先水平降到了行業平均水平，分值為74分(惠普為72分)，所以戴爾也在完善供應鏈管理同時，開始加強了在這方面的改進。除了針對個人用戶的常規服務中心外，戴爾在2003年於美國本土建立首家企業服務指揮中心(ECC)，接著又在2004年在廈門成立了亞洲第一所企業服務指揮中心。戴爾的期望是，通過這兩家服務中心，為北美和亞洲兩個主要市場的企業級客戶提供更好的服務，和戴爾在生產和銷售的直接模式一樣，服務也是由戴爾自己和客戶之間完成，只有少量的外出維修任務是外包，“其目的是為了降低成本”，戴爾中國客戶中心服務部總監林隆仁說。
在廈門的ECC，共有400名工程師，據戴爾內部提供的數據顯示，目前有78%的問題都通過電話解決，而現場服務一次性解決率達99.8%，備件服務的及時回響達98%，可在中國2106個市縣提供上門服務和技術支持，4小時現場回響服務的覆蓋範圍也擴大到50個市縣，“這樣的成績在中國的IT廠家中應該是最好的”，林隆仁說。在他看來，儘管戴爾的服務還不完善，但是通過逐步提升，總能解決各種難題。
學習者在眼下戴爾最新一次被質疑的聲音中，有很大部分是來自對戴爾內部的管理體系不看好，和其他以嚴整管理體系著稱的跨國IT公司相比，戴爾的確在這方面有些不如人意，比如戴爾在南美地區的管理團隊，就曾出現和總部溝通不暢的問題。投資者也擔心，要實現800億美元的增長，如果美國總部和國家市場管理系統沒有跟上，可能會成為戴爾的另一個絆腳石。對這一點，戴爾和羅林斯表現的相當有信心，他們對本刊表示，兩人經過管理上的磨合，已經互相熟悉風格，而且戴爾的這種“雙重管理”也已經成為了公司的一個特色。這並非泛泛之詞，很大程度上，這種自信也來自過去數年戴爾和羅林斯曾成功處理過的內部管理危機。
2001年，當戴爾和羅林斯急著將直接模式不斷修正，銷售額也突飛猛進的同時，公司內部的不少高層卻對這兩位領導的作風表示了不滿，在他們看來，戴爾不能把自己的情緒和工作分開，會在公開場合讓下屬難堪，而羅林斯儘管有在貝恩管理諮詢公司工作的經驗，但卻在有些方面專行獨斷，以至於一些員工一看到羅林斯就想起“敵人”這個字眼。這在當時也曾造成了輿論對戴爾的責備，認為一家能代表美國風格的企業，不應該在管理上如此“原始”。
為此戴爾也開始了自我反省，在隨後一次有二十位核心高層人員參加的會議上，戴爾第一次開展了自我批評，他承認自己的性格內向，而且有時害羞的心理會給他人造成很不好的影響。在歷數自己的性格缺陷後，戴爾發誓，要開始建立一個緊密的團隊。這種真誠的舉措起到了效果，很多人當場就原諒了戴爾以前給他們帶來的不愉快，並在會後真正投入了團隊建設工作。公共部門銷售主管伯藍恩·伍德(Brian Wood)甚至認為，戴爾從此改變了某些方面柔弱的形象，成了一個真正的強人。
隨後，戴爾趁熱打鐵，和每一個部門的經理開展了交談，並把會議錄音在全體員工大會上播放。而羅林斯也開始利用自己在貝恩管理諮詢公司的經驗，將戴爾成立數十年來的作風特點進行梳理，並總結出稱為“戴爾之魂”(Soul of Dell)的公司管理文化——首先注重和客戶的直接溝通，為他們創造價值，在公司內部，也希望員工互相多溝通和交流，營造企業中開放的氛圍，同時戴爾也將成為一個良好的全球企業公民。在“戴爾之魂”中，特別被強調的是，公司仍然傾向於“贏”的文化，而這也是戴爾不斷高速增長的精神動力所在。而為了將開放的工作氛圍具體實施，戴爾和羅林斯又在公司內部制定了“告訴戴爾”(Tell Dell)的措施，任何員工都可以用匿名的方式建議他們的同事或者上級改進工作管理作風。這讓普通員工對公司管理有了一定的參與感，也得到了高層管理團隊的支持，公司美洲部高級副總裁諾·帕拉就稱“與我們的雇員有直接的交往，如同我們與客戶交往一樣重要。”而戴爾(中國)客戶服務中心總經理李元鈞也因為其領導的廈門工廠去年得到了90分的成績而倍感自豪。這些措施終於取得了效果，在不少戴爾的員工看來，現在戴爾越來越喜歡把公司出現的問題明朗化，然後迅速解決。他曾經在公司業績飛速上升的2003年撤掉了一個伺服器部門的主管，因為他拒絕透露自己部門的銷售問題，儘管在他的任期把銷售額提高了16%。與此同時，戴爾也變得越來越有人情味，在一次亞洲銷售部門完成業績後的酒會上，他開玩笑地對下屬說“慶祝的時刻最好只有五秒，接下來還有很多工作”，隨後他送給馬來西亞的主管一雙他曾用過的舊跑鞋，暗示他馬拉松才剛剛開始。在2003年，戴爾很多管理經驗開始被美國一些一流商學院注意，羅林斯和戴爾一道被稱為“掌握戴爾未來的人”，到了去年，戴爾則成為“全美最受讚賞的公司”排名第一。至於戴爾在全球各地的區域總部，也開始受到這種開放文化的影響，除了在內部改善管理制度外，也和外部環境積極融合。在廈門，戴爾和當地政府協商後，成立了“廈華工作小組”，專門為廈華介紹戴爾從質量管理到研發、物流、供應鏈的管理理念，而且還幫廈華找諮詢公司，期間所有都是免費為廈華工作，而廈華在今年的業績也已經回升，在平板電視領域，銷售額已經達到了全國第一，戴爾也因此成為福建乃至華南地區最受地方政府歡迎的外企之一。克隆進攻“在‘商品化地獄’(commodity hell)，每個人看起來都差不多。你的產品看起來差不多，你的利潤看起來差不多。喔，等一下，利潤跑到哪兒去了·”在一陣鬨笑之中，通用電氣CEO伊梅爾特總結著現在這個世界。的確，這就是我們所處的時代，以沃爾瑪為首的折扣高手們——顯然戴爾也站在這個隊伍的第一排——不停壓低產品價格，利潤被擠到了尼加拉瓜。一旦你參與到這個遊戲中，你需要遵守的唯一規則是：永遠不能退出。你只有比所有競爭對手更快找到節約成本的方式，才能保持領先。即使是戴爾，也清楚這並非一場永遠能贏的比賽，它必須及時開拓新的市場。2003年6月，戴爾第一次推出了個人雷射印表機、網路雷射印表機以及列印、掃描、複印一體機等四個低價的印表機機型。儘管這些產品由利盟公司(Lexmark International)生產，貼上戴爾品牌，但此舉卻被認為是戴爾開始多元化的最為關鍵的一步。對麥可·戴爾本人來說，也是檢驗其直接模式理論的一個新戰場——如果成功，則被證明只要符合戴爾的“三個標準”的行業，直接模式都可以成功，而戴爾也將有可能籍此連續在各個不同的行業擴張下去。如果失敗，則只能說明直接模式只適合PC。這無疑是一個具有強烈嘗試色彩的舉措，而在財務目標層面，戴爾也寄予了期望。自從凱文·羅林斯於2001年修訂要在五年內達到600億美元的銷售額，在去年制定要在未來數年達到800億美元銷售額的兩項計畫後，多元化就成為一條必須要走的路，因為儘管戴爾平均每年在PC市場的增長率都達到了21%左右，而其他廠商只有13%，但PC市場的整體容量顯然遠遠不夠。不過作為前期的試驗，戴爾並沒有一開始就完全複製在PC行業的直接模式，而只是將直接模式中的低價策略用來和惠普這家世界頭號印表機生產商對抗，除了通過貼牌生產、大規模採購等辦法來減低成本外，戴爾也準備了大量的資金用於廣告宣傳和運營，公司CFO吉姆·施內德(Jim Schneider)甚至稱即使賠錢也要奪取目標市場份額，此外，由於對該行業並非完全熟悉，戴爾也繼續選擇利盟作為長期合作夥伴。“贏”的文化終於再一次取得成功，在上一個財年，戴爾印表機的銷售達到了10億美元，而且也逼迫惠普們的價格一降再降，成為該領域讓不少對手“痛恨”的對象，而戴爾也由此總結出進入新領域中兩條原則，一是低價，二是尋找合作夥伴。在另一個取得成功的存儲器領域，戴爾採取的辦法則是與營業額為 80 億美元的EMC 公司合作——當時EMC公司正好要將重點從硬體轉移到軟體上來——2001 年兩家公司就簽訂了一項五年合作協定，不久前又延長為七年。根據該協定，由戴爾公司銷售一種合作品牌為 EMC/Dell、單價從 5000 至幾十萬美元不等的中層存儲箱。僅僅到了上一個財年的第二季度，EMC公司的Clariion 型存儲器系列的銷量就增長了40%，其中有大約三分之一是戴爾公司賣出去的。而另一種存儲器區域網路銷售收入也增長了36%。為此EMC 執行長喬·圖奇(Joe Tucci)還曾感激的說，“如果沒有戴爾公司的銷售能力和市場知識，我很可能實現不了這么多銷售量”。由於在這些領域，以及其它相關電子產品領域的成功，時至今日，戴爾已經將自己定位為客戶端及企業級解決方案、軟體、外設和服務提供商，“這完全符合戴爾幾年前制定的目標”，高盛集團的IT分析師蘿拉·康利納說。一個顯著的標誌是，到上一個財年，戴爾的台式機銷售收入只占到了整體銷售收入的40%，其餘則來自多元化的產品。而在戴爾計畫未來三、四年占到銷售額45%的海外市場，戴爾也要求各區域市場更加快速的增長，如歐洲地區要求從8%左右的市場份額上升到10%以上，亞洲市場則要從18%左右上升到20%以上，尤其是中國，總部希望在2010年市場份額達到20%左右，而現在的數字則是9.6%。這也意味著戴爾必須先做出更大的投入，在印度戴爾已經表示，將在未來一年之內招聘2000名本地員工，讓印度成為它的軟體開發中心和後端工作中心，而在歐洲，戴爾也開始根據當地消費習慣投資建立零售門店，甚至一改低價姿態，在英國計畫推出售價在1200到3500美元的桌上型電腦，這些電腦在播放音樂、視頻和玩遊戲上有很高的配置，在戴爾對市場的預測中，未來戴爾消費PC銷售額中將有10%到20%來自於高端PC。而在中國市場，戴爾也已經做好了準備，除了投資新建另一座工廠之外，和以往不同的是，戴爾這次在銷售人員的策略上做出了一些調整，希望引進更多高學歷、高水平的人才。同時還計畫讓這些銷售人員對戴爾的各個產品線有更深的了解，而不是只專注在某一產品上即可，在中國區總裁符標榜看來，這是全面提高戴爾在華銷售水平的最佳路徑。此外，為了讓員工在戴爾更有歸屬感，公司也會對每個科層的人員做個性化的培養，讓戴爾在中國也成為最佳僱主。至於與企業級客戶和個人消費者之間的關係，雖然業內曾對戴爾的服務態度等問題有過非議，但是符標榜還是希望通過一系列改進措施能和二者建立一種超越買賣關係之上的夥伴關係，而且從去年開始就已經在企業級客戶中做出嘗試，不只是單純的銷售產品，而是主動地幫助他們解決與產品相關的各種問題，甚至有時並非戴爾產品範圍內需要解決的問題，這些都開始讓戴爾在業內的口碑越來越好。在這位每天都要看銷售報表的經理人眼中，要完成占據20%市場份額的目標的確是一項有挑戰性的工作，“但是我不認為這是做不到的一件事情”，符標榜說。（黃河）
來源：慧聰網