一、赴美培訓學習的主要內容
1、美國商業銀行的經營環境;
2、美國商業銀行的主要業務;
3、美國商業銀行企業信貸業務的經營與管理;
4、美國商業銀行的風險管理;
5、美國商業銀行的主要產品分析;
6、美國商業銀行的內部控制——總行對下屬行的控制;
7、電子技術在美國商業銀行業務中的套用;
8、美國商業銀行的客戶關係管理;
9、美國商業銀行的人力資源管理。
二、美國商業銀行先進的經營管理經驗
1、重視經營環境的研究，注意把自身的經營管理活動與經營環境相結合，融入到當地的經濟環境中去。
2、重視市場定位與奮鬥目標的確定。
美國商業銀行不管大小，從開業的那天起，就已明確自己的經營理想(vision)、經營使命(mission)和企業核心價值觀(corevalue)，從而注意企業文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮鬥目標的明確，有利於全行朝著統一的目標前進，全行員工也有了統一的行動指針。
3、重視業務的不斷創新。
4、重視風險管理。
5、重視貸款政策的制定和完善。
在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規定得很細緻，並且注意適時調整，每年審核、修訂一次。美國商業銀行的信貸政策十分注意行業授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業整體嚴重下滑，房地產業貸款過分集中等問題。
6、重視效率比和成本控制。
效率比=(非利息支出-無形資產攤銷)/(淨利息收入+非利息收入)。由於利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制;而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最後，產品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。
7、重視客戶需求的變化，進行行銷理論創新。
美國商業銀行十分重視客戶需求的變化，銀行的行銷理論也相應地發展創新。20世紀50-80年代行銷理論的基本原則為4p，即產品(好產品)、價格(合理價格)、場所(適合的行銷地點)、促銷(特色行銷措施);90年代行銷理論的基本原則為4c，即客戶需求、滿足客戶需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。
8、重視客戶關係管理(crm)。
傳統以產品為中心的客戶關係管理和現在以客戶為中心的客戶關係管理是有很大差別的。現代的客戶關係管理十分重視不同渠道客戶信息的整合和客戶信息數據的收集與分析，挖掘客戶信息的潛在價值，做到不移動客戶，只在組織內部移動客戶信息，讓客戶信息在組織內部得到共享。
三、對我行造就一流現代商業銀行的幾點建議
1、明確我行市場定位與經營理想、經營理念和核心價值觀。
此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業銀行的一切經營管理活動都要緊跟形勢與環境的變化而變化。美國商業銀行永遠不會對客戶說不，它會想方設法去幫助客戶，為客戶創造價值，為客戶而存在。我行到底是往綜合化方向發展，還是往專業化、特色化方向發展，這是舉什麼旗、走什麼路、實現什麼樣的奮鬥目標的問題，也是我們在發展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業務發展方向和發展軌跡，否則就會走彎路、產生不必要的損失。企業的核心價值觀會左右企業的行為準則與企業文化。因此，我行樹立什麼樣的核心價值觀也十分重要。
2、大力發展中介型、收費型中間業務。
3、處理好業務創新與金融監管的關係。
商業銀行不能做現有法律法規的“奴隸”，金融創新在很大程度上意味著怎樣合理地規避現有法律法規。企業成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產品，如信用卡、私人理財等。
4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。
嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核;出台各項業務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考;重新設計我行獨特的內部成本利潤考核機制和客戶經理的成本利潤考核機制，實行內部計價核算辦法。
5、重視現代信息技術的套用，實行科技立行戰略。
美國商業銀行非常有意識、非常重視利用現代信息技術來提高銀行內部的運作效率，改善銀行的服務質量，其信息技術支出是僅次於人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。
6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。
走出去發展也是我行的一項重要戰略選擇。由於美國中小銀行眾多，通過跨國購併美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調研小組對此事進行前期調研。
四、對我行個人業務發展的思考與政策建議
(一)我行個人業務發展中存在的問題
1、對個人業務發展規律認識不足，個人業務戰略定位也不明確。
當前我行在將個人業務作為整體經營的重要組成部分還是作為公司、同業業務的必要補充，是要持續投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發展等等重大問題上，始終沒有形成統一的認識，導致實際上存在著許多分行對個人業務發展不重視的問題。個人業務的發展規律與同業、公司業務有著本質的不同，只有在客戶資源積累到一定程度，業務總量達到一定規模後才能顯現出穩定的效益。因此是否發展個人業務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業務核心競爭力還未形成，其根本原因在於個人業務在我行業務發展中的戰略定位不明確，沒有從改善全行業務結構和逐步實現全行經營重心調整的高度上來謀劃和推進個人業務的發展。
2、保障個人業務快速發展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。
目前我行保障個人業務發展的決策、管理和科技支持崗位設定不夠完善，職能與職責劃分不夠明確。現在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業務的管理與發展功能，直接影響了個人業務的運作效率和發展速度。同時我行個人業務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業務行銷隊伍，制約了個人業務發展。
3、現行業務發展考核機制，難以對分行發展個人業務形成有效的激勵。
現階段，我行業務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在xx年千分制的綜合考評體系中，個人業務僅占70分。在這種政策導向和考核機制的驅動下，各地分行的業務發展投入和資源分配必然以對公業務為重點，將個人業務置於從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業務的發展。
4、科技支持不足，個人業務發展基礎較為薄弱。
目前，我行尚未建立起有效的個人業務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產品，高端客戶群體規模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業務指標在同業中處於落後地位，發展個人業務任重而道遠。
(二)以下幾個主要因素決定了我行不得不發展個人業務
市場因素：個人業務60%的市場份額與容量決定了我們必須而且應儘快搶占這一市場，我們不可能老是在40%的市場份額中打拚;中產階層或富裕階層的加速形成，也為個人業務的發展提供了廣闊的市場空間和美好前景。
監管因素：商業銀行中間業務收費管理規定即將出台，必將從利益機制上促動商業銀行大力發展收費性的個人業務;混業經營、利率市場化、外匯管制放寬三大因素也將為個人業務發展提供更加廣闊的市場空間。
技術因素：現代信息技術的發展為網點有限的中小銀行發展個人業務、甚至超過大銀行提供了技術上的可能性與現實性;中小銀行發展個人業務，必須充分利用現代信息技術發展所提供的無形服務網路，打通自助服務設備、電話銀行、手機銀行、客戶服務中心、網上銀行等服務通道或渠道，為個人目標客戶群提供快捷、便利和優質的服務。
本行因素：本行在全國經濟中心城市的有形服務網點布局已比較完善，為我行個人業務的發展提供了現實的有利條件;本行在不同發展階段有著不同的業務發展重點，存在業務結構不斷轉型、實現可持續發展的需要，個人業務將成為本行業務結構動態調整中必須日益重視和加強的業務門類。
(三)我行個人業務發展的戰略定位和總體發展思路
按照總行黨委“一個定位、三個戰略、兩個結合”的戰略方針，根據內外部經濟金融形勢分析，我們認為現階段我行應將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，合理持續投入，以中高端客戶群為服務對象，創新核心產品，塑造核心競爭能力，在今後五年左右逐步將個人業務培育成我行的主導業務門類之一。個人業務的這一戰略定位，體現了從行情出發和動態發展的原則。個人業務具有投資回報期相對較長的特點。從我行的實際情況出發，將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，就是要使其成為加強點，保持合理投入，採取積極進取的發展策略，實現同業、公司、個人業務的協調發展，提高我行綜合競爭力。
今後幾年全行個人業務發展要繼續堅持“以銀行卡業務發展為主線，以行銷與和創新兩個動力，以業務聯動、差異化服務、分類指導為基本策略”的指導思想，在具體運作上要把握好以下幾點：
1、堅持走產品品牌帶動、批發化運作的發展道路。
個人業務具有客戶分散、需求多元化、對關係行銷依賴程度低的特點，其業務發展規律、市場行銷方式與公司、同業業務有著根本的區別。現階段國內各家銀行提供的個人金融產品與服務同質性很強，從自身行情出發，我行也不可能採取拼網點、拼人員、拼投入的粗放型市場競爭模式，因此下大力塑造我行個人金融核心產品品牌，提升其市場認知度和美譽度，已成為我行在個人金融同業競爭中把握主動的關鍵。只有在市場上形成了個人金融核心產品品牌，我行才能通過“無形服務延伸”培育廣泛而忠誠的個人客戶群體。而且實施品牌帶動的個人業務發展策略，也是境內外銀行普遍的成功經驗。為此，今後三年全行要一步組合包裝現有個人金融產品，以強有力、立體化的市場宣傳貫穿於行銷工作的整個過程，按照總行黨委的要求，全力打造興業卡、銀證通等核心產品品牌，加快優勢產品的推廣行銷力度，最大限度地發揮現有資源潛力，獲取更大的經濟效益;要進一步加強個人業務行銷隊伍和行銷體系建設，推動行銷工作的規範化、制度化，將個人金融產品品牌塑造與日常行銷工作有機地結合起來;要進一步強化個人業務的行銷管理，針對目標客戶策劃和組織統一、有效的特色行銷攻勢，使個人金融品牌產品、品牌服務和本行形象相互融合、相互促進，帶動個人業務全面發展。
我行作為中等商業銀行，個人業務發展要實現大的突破，必須實施業務聯動發展策略，突出以批發性為主的業務拓展模式。為此，我們必須緊密依託全行的主導業務和核心客戶，推動個人業務與公司、同業業務聯動，通過交叉行銷，與核心客戶建立緊密型的利益紐帶，獲取綜合效益;必須推進個人資產、負債、中間業務聯動，進行個人業務產品的捆綁式銷售，為個人高端客戶提供綜合性的個人金融服務;必須實行本外幣業務聯動，通過多方位的產品連結構築我行的服務優勢;同時還必須實行全行上下總分支行聯動，有效推進行際間合作，形成內部合力，發揮整體優勢。
2、堅持走以中高端客戶群為中心、實行差異化服務的發展道路。
按照金融界公認的客戶價值“二八”法則和境外銀行的成熟運作經驗，要提高個人業務的經營效益，必須首先細分個人客戶市場，分析高端個人客戶的個人金融需求，提升對高端個人客戶的服務能力，不斷培育和擴大高端個人客戶群體。我行作為中等商業銀行，在個人業務發展上更要走集約化的發展路子，明確客戶定位，有針對性地開展客戶拓展與維護工作。當前，我行個人業務的重點客戶定位在具有良好個人信譽和一定文化層次的中高收入階層。現階段，主要依託同業、公司業務拓展高端個人客戶，重點發展電力、電信等具有相對壟斷性質的行業和it、媒體等快速發展行業以及律師、廣告策劃等熱門行業的從業人員、國家行政事業單位中高層行政人員以及具有一定生產經營規模的個體工商戶。
要將市場區隔不斷推向深化，使之貫穿於個人業務發展的全過程，並針對不同的客戶群體，提供差異化的服務。今後三年我行要有計畫地推進個人理財中心的試點與推廣，整合與創新個人理財產品，打造全新的行銷渠道;導入客戶關係管理，根據個人客戶對本行的價值貢獻，出台不同的服務標準，針對高端個人客戶提供綜合化、增值性、個性化服務，增強對高端個人客戶的吸引力。
3、堅持走分類指導、重點(區域與業務)突破的發展道路。
從當前各分行的實際情況來看，個人業務全面啟動時機尚不成熟，為此今後三年必須根據我行整體發展戰略、各分行的經營規模、區域經濟特點、個人業務發展潛力、財務資源與管理基礎等因素，對各分行劃分類別，在目標管理、市場行銷、產品創新、業務與客戶定位、資源傾斜等方面實行區別對待、分類指導。同時根據各分行的具體情況，明確業務拓展的重點領域，採取靈活的行銷策略，形成各分行的經營特色和工作亮點。對於總行確定的重點分行，要在政策導向、資源配置、業務創新等方面給予重點支持，鼓勵其優先發展、以點帶面。今後三年我行個人業務的重點分行，可以選擇公司和同業業務已達到一定規模、個人金融資源豐富、個人業務管理基礎較好，發展潛力較大的經濟中心城市分行，通過局部突破，帶動全行個人業務的整體發展。
今後三年在產品定位上，要以銀行卡業務為主導，在繼續強化儲蓄卡市場滲透力的基礎上，加快信用卡項目運作，塑造興業儲蓄卡、信用卡“雙卡理財”的市場形象。同時堅持產品選擇的收益取向，重點開拓有利息收入、有收費收入的個人業務。為此，在推動銀行卡業務發展的基礎上，要大力發展以汽車、住房貸款以及多種類短期貸款為主的個人消費貸款業務，繼續拓展銀證通、代理保險、代銷基金及其他有收益的代理業務，探索性地發展個人理財業務，逐步培育銀行卡、個人消費信貸、個人理財三大支柱業務產品體系。同時圍繞核心產品，加大業務創新與市場行銷力度，爭取在局部領域形成業務特色和規模效益。
4、堅持走依託現代信息科技、打通無形服務網路的發展道路。
個人業務要實現大的發展，離不開科技的套用與支持。今後三年我行要充分利用信息技術，積極推動個人金融產品創新，提高產品與服務的科技含量。要增強對市場客戶需求、特別是高價值客戶需求變化的敏感性、洞察力和預見性，並強化科技對個人業務創新的支撐作用，堅持有所為、有所不為，爭取在特色產品和局部業務領域確立我行的優勢地位。
要按照總行黨委的要求，積極推進無形服務渠道擴張，逐步打通個人業務的電話銀行(呼叫中心)、網上銀行和自助服務終端三大服務渠道，將虛擬服務網路改造成個人金融產品行銷和服務中心。結合整體銀行系統建設，今後三年我行還應當考慮構建個人業務的三大技術平台：一是個人負債業務平台，對傳統本外幣儲蓄、借記卡、代收代付等業務進行整合;二是個人投資理財業務平台，包括銀證通、銀保通、銀基通、銀期通、銀債通、銀匯通、銀金通等;三是個人信貸業務平台，包括質押貸款、按揭貸款等，並構建單獨的信用卡業務系統。同時要建設個人業務數據倉庫以及個人客戶經理績效考核與個人客戶綜合效益評價兩大分析系統。通過提高個人金融產品創新、行銷、管理的信息化水平，全面提升我行個人業務的核心競爭力。
5、堅持走對外聯合、外包合作、社會化的發展道路。
要克服有形網點覆蓋面不廣、行銷渠道和人員不多、科技保障程度不夠、高層次人才儲備不足等自身局限，實現個人業務的快速發展。我行必須保持開放靈活的姿態，通過積極與外部合作發展，高起點嫁接我行的競爭優勢。為此今後三年我行要努力加強同業合作，深度挖掘銀證、銀保業務合作的內涵，藉助對方的行銷渠道擴大我行的客戶基礎，通過雙方產品和服務的融合，提升我行的客戶服務能力。要緊密依託銀聯和其他商業銀行的服務網路，擺脫興業卡等核心產品的服務瓶頸，實現有效服務區域的超常規發展。在信用卡等重要產品的設計、開發以及行銷策劃方面要藉助外部力量，走聯合發展的道路。通過高起點地引進外部戰略資源，有效彌補我行研發、行銷能力和管理經驗的不足，縮短產品開發和推廣周期，形成產品的功能和服務特色，發揮後發優勢，推動核心產品拓展以及個人業務的快速發展。
眉山商業地產開發運動考察報告
牐牨嗾甙
牐犜謐罱一期《市長論壇》雜誌上，中共眉山市委書記余斌以“強化城市經營、加速眉山城市化進程”為題作了深刻論述。其中就眉山的規劃發展說：“按照建設東坡文化品位的山水園林城市的目標和‘能寬則寬、依江建城’的原則，不求最大，但求最好，突出東坡文化、數城市、生態眉山三大亮點、準確定位。”
牐牨疚耐ü透視該市商業地產的繁榮興起，從一個側面力圖對上述定位作一解讀。
牐犉表計算,驅車跑完成(都)樂(山)高速幹線,僅僅用了90分鐘。
牐犜謖饊躉平鸌呃鵲鬧屑湟徽,即是在中國文學史上大放燦爛之光的“三蘇父子”的故鄉——眉山。
牐犚桓鱸慮,正值蘇軾去世902年,一行由蘇東坡之孫蘇紹箕繁衍於廣東車坡村的蘇氏後裔的代表,披紅掛彩,鼓樂喧天地來到眉山東坡區土地鄉蘇公陵訪祖尋宗,祭祀先賢。據說,至今全球共有三蘇後裔近30萬人,比時下眉山全市城市人口還多1/3。
牐犠閱掀虢ㄎ淙年(496)始,眉山設政。歷經廢郡存州,州降縣,縣復州,後又改縣,吏治行政逾千年。
牐12月,眉山撤地(區)建市。在中國21世紀迅猛推進的城市化進程大潮中,因其所擁有的舉世聞名的三蘇祠以及亞洲第一牌坊——雙石牌坊、高家大佛、千塔佛國、奎星閣、槽漁灘、瓦屋山等旅遊名勝而成為最具文化底蘊的“年輕態”新興城市。
牐牸欽囈期曾先後到省內綿陽、遂寧、南充、自貢、瀘州、宜賓、樂山等幾大城市就當地的舊城改造和商業地產開發進行了初步考察。
牐犎撓行宋兜氖,所到之處,每個城市的建設部門都在認真思忖如何較為貼切地給自己的城市從人文的角度定位。如樂山市早在即以“精雕細刻的山水之城”為對外宣傳主題。由此,當本月中旬我們前往眉山時,恰遇該市新建的東坡湖廣場“東坡醉月”大型雕像落成揭幕。在此後的乘興泛舟東坡湖之際,遙望湖畔巨大基座上那擱筆半臥,手執酒壺凝目皓月,似在沉呤千古絕唱的東坡銅像,不禁感慨油生,有30萬蘇氏後裔遍布海內外,此地真可謂天府人傑第一城。
牐犚提速城市化進程,必須依靠房地產的規模化經營。城市建設,恰似一盤“沒有下完的棋”。如何布局,怎樣行棋,時刻檢驗著城市管理者的運營水平。這其中,自然也包含著開發商的自身素質、企業成熟度、資金實力、行銷手段及推廣策略等諸多因素。
牐犃僥昵,我到眉山,當地一位廖姓開發商曾開車將我拉到東坡湖畔,站在一片河灘地上,第一句話即是:“當年蘇東坡正是從此處搭船出川的”!揮指間,頗有古蜀名士“若非巫山雲遮斷,看破江南十二州”的一腔豪情。
牐犓說要在此處建眉山最高檔的別墅。
牐犖姨了尚不以為然。當時眉山城區房價僅350元一平方米,修高檔別墅,誰來買?
牐犃僥旰,就在我們當年駐足談笑的地方,“綠島華庭”別墅區已然售罄,而且與之毗鄰由眉山市多友房地產公司開發的建築面積達12萬平方米的東坡湖廣場,也以其自建的座落有“東坡醉月”雕像的休閒廣場投入使用為認購銷售標誌,一舉揭開了川西南第一商業地產大盤的壯麗帷幕。與東坡湖廣場相銜接的,則又是已見偉岸身軀的四星級眉州大酒店,使這一集全市餐飲、娛樂、休閒和專業批發為一體的大型賣場,構成了東坡湖畔一條長達近2公里的特色商業街市,並被譽為四川省首家“商業公園”。
牐牴慍∈薔奐人氣的,人氣即意味著商機。
牐牎岸坡醉月”落成時,東坡湖休閒廣場呼啦啦一下子擁來6萬人,幾乎占了全城人口的1/3,且不足一星期時間,多友公司即已售出余萬元的商鋪。1/3人口與第一期銷售體量的1/3,證明眉山多友公司以“東坡文化”為背景展開行銷與推廣,收到了令人欣慰的成效。
牐犆忌餃聳怯醒酃夂陀釁橇Φ,當川內一些城市在舊城改造中同時開闢幾處體量高達數十萬平方米的商業地產大盤時,多友公司卻瞄準了具有珍稀性和不可複製性的城區東坡湖畔,落子布局,即規避了舊城改造拆遷面大,政策性強,問題矛盾繁雜,施工難以提速等遲滯狀況,又搶占了市場先機,一陣大刀闊斧,大幹快上。同樣是兩年多前,當成都開發商在雙流縣華陽鎮搞開發之際,眾多人對當時售價僅幾百元一平方米的華陽樓市並不動心,可兩年後,同樣社區二、三期的樓盤,卻一躍超過余元一平方米!對比眉山,兩年多前市區有的房價僅350元一平方米,時到今日,這個價格還能買到房嗎?
牐犆忌繳桃檔夭有四個項目,有意思的是,其中有兩個以“東坡”人名為稱。一日“東坡湖廣場”,一謂“東坡城”,而另外兩個,則又以城市取名,一為“金羅馬”,一叫“小香港”。但無論人名地名,均各有棋路,各有行子之招。目前這四者中,除某項目因賠償安置資金尚未到位而延緩推進外,其餘3家均已正式對外發售。
牐牱康夭行業素有一句老闆們時刻在琢磨的難言之隱:市場如棋局,總有人會被淘汰出局的。相信琴棋書畫皆通的蘇東坡老先生,亦會認同此理。
牐牻年間,商業地產的高風險,曾被某些地產商戲言為“圈地、蓋樓、逃跑”。在上月廣州媒體上展開的一場有關地產的系列熱門話題大討論中,房企老總們便總結出了幾類“出局法”:1、銷售手段老態百出者;2、靠“空手套狼”、或“以小搏大”沒有實力者;3、不合理資本結構者;4、信譽差的“關係型者”。由於國家對土地市場的調整和各項政策的進一步規範,過去可以通過劃撥、協定出讓等多種方式“八仙過海”搞開發的時代已經一去不復返了。爭奪土地的惟一舞台在拍賣會上,這就需要各家開發商們真刀真槍地展開資金與實力的對壘。
牐犛氪ū被虼ǘ一些城市上馬的大型商業地產項目相比,眉山市多友房地產公司以成樂、成雅兩條高速公路為紐帶,以眉(山)樂(山)雅(安)三座川南重鎮為輻射點的大盤戰略,在其東坡湖廣場一期的熱銷中,即已吸引了眉山、樂山、雅安、成都、德陽等城市投資置業者的目光,內部認購銷售的頭兩天,僅成都市打進售樓熱線0833—8334888的諮詢電話便有300餘個,顯然,“經濟半小時市”對汽車擁有量位居全國第3的成都人來說,車程40分鐘,僅相當於成都的一個遠郊。
牐犖鷯辜裳,商業經濟的經營模式及多種商業形態的不同,對地產開發商來說都是一堂新課。招商的成功其實只能算是一個起點,在後期如何選擇合作經營模式上,方可謂真正進入“角色”。
牐犜謨攵坡湖廣場行銷顧問洪強先生的溝通中,這位成都藍葉管理諮詢公司的管理諮詢師對商業地產的業態規劃、商業經營、市場分析、投資回報系統、企業市場化管理等的務實精熟給我留下了深刻的印象。
牐牰坡湖廣場作為眉山市商業地產的領軍之旗,其得天獨厚的地理位置,純生態的水系環境以及4000多元/平方米左右的高性價比商鋪價格,隨著眉山市的城市建設和旅遊經濟的飛速發展,無疑將會在不長的時間內顯示出極大的增值潛力。
牐牱康夭行業,實際上是一個老實人才能做的行業。哪些急功近利,總想以炒作慨念打開局面的開發商——如栽些綠草樹木就冠以“生態住宅”,挨條小河便稱“親水樓盤”,甚至在外立面造型上弄幾個歐式符號就大吹“歐陸風情”的作法,是根本經不起時間的檢驗的。
牐牎昂梅孔幼約夯崴禱啊閉餼潯灰到綣惴閡用的名言,或許正道出了成功者的開發真諦。
牐犠唄礱忌,記者除了再度體味到“東坡文化”的強烈浸淫之外,更深刻感受到了當地城市建設與開發的巨大活力。眉山人好學敢闖,誠如東坡湖廣場開盤熱銷之際,本地一位以最早開發玫瑰園而聲名鵲起的開發商,即親臨東坡湖廣場售樓部,攝像機、照像機並用,而且不恥下問,細心與前來辦理定購手續的各地購房者對話交流,以欲對本市商業地產市場來個觀一斑而窺全豹。
牐犠魑已在眉山成功開發了多個房地產項目的多友公司董事長劉總,曾在東坡湖廣場的開盤慶典上,擲地有聲地說道:“東坡湖廣場將在建成後成為川西平原上的‘八個一流’的商業地產:一流的環境、一流的口岸優勢、一流的升值空間、一流的業態規劃、一流的經營管理、一流的商業服務、一流的物業服務、一流的投資回報。並努力實現‘三贏’——政府達到經營城市提高城市檔次的目的;開發企業達到提升自身實力提高品牌知名度的目的;投資人達到坐享財富增值的目的。”劉總還飽含感情地吐露了他非常淳樸的肺腑之言:“我是眉山人,我從不做讓家鄉人截脊梁骨的事”!
牐犓孀徘斕湟鞘繳系牟是蚱飛,萬鴿騰空,眉山商業地產走進了一個與時俱進,橫鎖川南的大盤時代。
牐犖頤竅嘈,金秋10月即將在成都舉辦的“四川省首屆商業地產投資見面會”上,眉山東坡湖廣場作為成都平原西南緣的一個厚重的地產板塊,必將會有一個精彩的發言。
發展連鎖經營是我國改革流通體制和實現流通現代化的一項重要舉措。1997年8—9月，我們赴美進行了一個月的連鎖商業培訓和考察。美國作為最發達的國家，其連鎖經營的發展現狀、主要原因、未來趨勢以及在美國經濟中的重要作用等，對我國推動連鎖經營的發展具有參考價值。
一、美國連鎖經營發展的概況
(一)美國連鎖商業的迅速發展及其原因
連鎖商業在美國得以迅速發展的主要原因是：(1)二戰後美國經濟繁榮，市場供應與需求擴大，對連鎖商業的發展提出客觀要求。戰後美國人口大量增加，城市規模迅速擴大，居民收入和消費水平大幅度提高，國內製造業提供的商品更加豐富，這一切都有力地刺激了連鎖商業的發展壯大。(2)交通運輸業特別是高速公路網的迅速發展，為貨暢其流創造了便利條件。美國的高速公路貫通全國，現在總長已達7萬公里，占世界高速公路的三分之二，使商品在全國範圍內的配送非常及時便捷。(3)現代科技的發展和計算機的普及，為連鎖經營提供了現代化管理手段。70年代後新技術革命的成果在流通業廣泛套用，目前美國90%的連鎖店已基本實現了計算機網路化管理，普遍採用了商品條形碼、電子掃描、電子出納設備等先進技術，通訊設施、商品檢查、配送中心等都是世界一流水平。這就為連鎖經營的高效管理提供了有力的技術支持。(4)連鎖企業的規模優勢和組織化程度提高，增強了企業抗風險能力。據統計，美國5年內開業的商業企業的倒閉率為50%，而連鎖企業的倒閉率只有5%。(5)形成了一大批高素質的管理人才，以及現代經營管理科學的發展運用，為連鎖企業更好地參與市場競爭，提供了智力支持。
(二)美國連鎖商業的主要經營形態
連鎖經營的基本含義是：經營同類商品、使用統一商號的若干企業，在同一總部的管理下，按統一經營方針進行共同的經營活動，以共享規模效益。一般來說，連鎖企業至少要由10個以上分店組成，必須做到統一採購配送商品，統一經營，採購同銷售相分離。從組織管理角度分，美國有以下三種連鎖形式：
1.正規連鎖(又稱直營連鎖、公司連鎖)。有兩個特點：一是所有權統一，全部成員歸屬同一所有者。二是高度統一管理。總部掌握著全公司的經營管理權和人事權，統一負責採購、計畫、配送和廣告等，所屬各分店實行標準化管理。在美國正規連鎖所占比重很大，零售業主要採取這種連鎖方式。如著名的沃爾瑪公司和科斯科倉儲式商店即屬於這種類型。
2.特許連鎖(又叫契約連鎖、契約連鎖、加盟連鎖)。其特點，一是以特許權的轉讓為核心，特許權批發商把註冊商標和經營模式賣給特許權經營商。總部為轉讓方，加盟店為受讓方。二是所有權分散在加盟店，經營權集中在總部。總部提供技術專利和商號信息，加盟店按總部統一指令經營。美國目前有40%的零售企業採取特許連鎖的形式，餐飲業、旅店業等也廣泛採用，如麥當勞、肯德基快餐店和柯達膠捲沖印店，即為典型。特許權批發商約3000家，特許權經營商約60萬家，年銷售額8000億美元，提供800萬個就業機會，1993年以來特許連鎖售額年均增長10%以上。
3.自由連鎖(又叫自願連鎖、共同連鎖)。其特點，一是所有權、經營權、財務核算都是獨立的。二是在協商自願條件下共同合作，統一進貨，分散銷售，成員店的靈活性強，自主性大。通常由一家較大的批發商作為龍頭企業，眾多的零售商參與，形成一個半鬆散的連鎖集團。我們在洛杉磯考察的金證國際超市集團公司就屬這類形式。這個公司是一家合作制的批發公司，成員多為零售商。公司成立已75年，1996年銷售額達30億美元，計畫在本世紀末達到50億美元。自由連鎖在便利店中比較普遍。
美國習慣於從比較直觀且便於統計的角度分類。零售業連鎖中主要有以下幾種經營型態：
超級市場。主要經營雜貨和食品兩大類商品，以品種齊全、價格低廉、自我服務為特色，每個店平均面積為3.5—4萬平方英尺。超級市場已全部實行連鎖經營。
折扣商店。主要經營食品以外的一般性商品，有的店也經營少量食品。商品大眾化，大多削價出售，適合工薪階層購買。每個店平均面積9萬平方英尺，比超級市場大一兩倍。最大的是沃爾瑪公司，其次是凱馬特公司。1987—1995年，折扣店銷售額占零售業銷售額的比重由35%上升到47%。
倉儲式商店(又稱平價俱樂部)。這種形式是近十年來連鎖商業的後起之秀，經營範圍包括了食品和非食品類商品。其特色是實行會員制，設施簡單，以庫為店，內部不裝修;實行少品種大批量銷售;商品價格低，同樣商品的價格比普通商店要低20—50%。平價具樂部的目標顧客是小企業主。但由於商品售價比超級市場和折扣商品更低，因此也吸引了不少個人會員。美國人日常消費最多的大宗商品中，相當大的比重來自平價商店。比較著名的店有科斯科公司，其次是山姆公司。
超級購物中心。這是80年代後期在美國零售商業中出現的最新的連鎖類型。其特點是許多連鎖店集中在一個商城內，規模大，品種全。一般每個購物中心的面積達15—17萬平方英尺，商品品種多達十幾萬個。有的購物中心面向中高收入者。
(三)連鎖店基本運作方式及其管理
連鎖企業把社會化大生產原理引入商業和服務業，對商品採購、配送、銷售、財務等業務環節實行專業化分工，各門店專門負責日常銷售。這種運作方式既適應了各零售店規模小、分布廣的特點，又形成總體規模效益，使經營管理水平大大提高。所以，又被稱為“組織起來的零售商”。
首先看訂貨系統。集中採購、統一進貨是連鎖店的突出特色。美國連鎖店貨源的95%由總部來確定，5%由門店自定，
主要是生鮮類商品。連鎖店總部或大區分部的配送中心負責訂貨，為了保證商品質量，它們要對供應商進行嚴格的考察比較，選擇那些產品質量有保證、資信度高、經濟實力強以及與需方合作信譽好的生產企業來簽訂契約。
其次是配送系統。配送中心是連鎖店的物流機構，承擔著各門店所需商品的進貨、庫存、分揀、加工、送貨等任務。配送中心主要為本連鎖企業服務，也可面向社會。美國連鎖企業都有一個完善、高效率的配送系統。如沃爾瑪公司現有各種形式的連鎖店近3000家，配送中心25個;科斯科公司有連鎖店270多個，配送中心15個，配送半徑為300英里。配送中心完全採用計算機管理，與總部聯網，使總部能及時準確地掌握庫存動態，科學地控制進貨種類與數量，縮短商品庫存的時間，確保庫存商品質量。高效的配送中心使連鎖企業降低了成本，例如沃爾瑪的經營費用已從1984年的19%降到目前的14%。
再次是連鎖分店。這是連鎖公司的基礎，主要職責是按照總部的指示和服務規範要求，承擔日常銷售業務。每個連鎖企業都有一套科學統一的經營策略和管理要求，詳細規定了商品質量標準、服務標準、商品價格及操作規程等，所有分店必須嚴格執行，從而保證了高質量規範服務。以退貨服務為例，電器類的商品可以在三個月內，憑發票在全美境內同一家連鎖企業的任何一家門店退貨，並可不講出任何理由。此類商品註明“退貨”，以較低的價格賣出。有的連鎖店甚至不要求顧客提供發票，也同樣退貨。他們認為98%的顧客是誠實的，不能因為有2%的不誠實的顧客而懲罰98%誠實的顧客。
(四)連鎖企業的發展趨勢
1.從總體上看，美國商業連鎖正在向全球化方向發展。一是大型連鎖企業集團實現了國際化的大規模採購進貨。連鎖企業的規模化經營使其在全球範圍內處於有利的交易地位，可以選擇那些商品質量好、價格低的供應商進貨。二是大的連鎖企業拓展海外市場，發展組合式經營，已逐步形成了國際性的跨國連鎖集團。美國排名前20位的零售業連鎖公司都是這樣的集團，有些公司海外分店的營業額已超過其在本土的營業額。目前亞洲對全球的零售商來說是極具吸引力的市場。據有關資料統計，1996年全球食品零售商的收益平均水平為3%，在亞洲地區高達16%，而且這種增長勢頭還在持續。因此這一地區是各大連鎖集團搶灘設點的重點地區。
2.從連鎖企業的經營型態發展趨勢看，有如下幾個特點：一是折扣店和倉儲會員店勢頭正勁。這類店一般建於城鄉結合部，地價便宜，裝修簡單，商品價格低，有較大的停車場，因而深受消費者歡迎。它們在國外新建企業也主要是這種類型。二是專業店、專賣店有大型化趨勢。在美國的大型購物中心和商業中心中，全國連鎖經營的大型專業店和專賣店成為其經營主體，超級購物中心與專業店之間形成了相輔相成的發展態勢。超級購物中心以其整體的廣告策劃、公共促銷活動和市場調研手段，為專業店提供了信息和發展空間;專業店也以其知名度、信譽和優質服務，為超級購物中心吸引了廣泛的客源。三是百貨商店在零售業中的主導地位下降，市場份額減少。百貨店一般占地面積大，裝修豪華，經營品種繁雜，店員多，使得管理成本太高，商品價格上升，效益下降。近幾年百貨店在不斷收縮經營面積，調整結構，向小型化、專業化方向發展。
3.從連鎖企業規模擴張的方式來看，特許連鎖前景廣闊，連鎖加盟店將逐年明顯增加;連鎖企業將繼續通過兼併其他中小企業擴大市場份額，在併購浪潮中保持主動地位。
4.從行業分布看，連鎖經營向各個領域擴張，尤其是在服務業將繼續蓬勃發展，範圍包括律師業、會計師業、信息諮詢業等高層次的服務行業，也包括餐飲業、洗衣業、娛樂業等傳統普通性行業，還包括保健服務業等新興服務行業。
二、連鎖經營的優勢和在美國經濟中的積極作用
(一)提高流通效率，降低成本費用，在流通領域引起革命性變化
傳統的流通，是以批發和零售兩個環節分立為特點的。從歷史上看，批發商的產生，曾經促進過生產企業與零售商之間的流通效率的提高。連鎖經營將批發和零售兩個環節合為一體，形成了確保競爭優勢的兩個基本特點：一是集中了批發功能，二是對所有零售分店進行整體管理。這樣，與各生產企業直接向各零售商發貨相比，減少了總的發貨次數，還通過大批量統一訂貨、運輸和儲存，降低了進貨價格和儲運成本，保留了批發商的功能優勢。並且，連鎖經營跨越了批零分立造成的種種障礙，更為充分地發揮了現代技術手段的作用。在對零售分店進行統一管理的條件下，連鎖經營能夠充分運用電腦聯網等現代技術，相對(於銷售額而言)減少存貨，加快資金周轉速度。據典型調查，一些公司原來需要6個星期存貨，通過套用這方面的現代信息技術，立刻降為只需3星期存貨，目前進一步降為只需1.5星期的存貨，其中效率最高的只需6—10小時的存貨。
(二)實行較低的零售價格，使消費者受益
連鎖經營的主要型態如折扣店、專業種類店和倉儲式商店等，由於在很多環節降低成本費用，提高運作效率，因而為明顯降低零售價格打下了可靠的基礎。歸納起來，一是大批量進貨，迅速準確掌握各分店銷售信息，工商之間產銷合作關係較為穩定，可以獲得較低的進貨價格;二是統一進貨再分配給各零售分店，總的發貨次數比直接由各生產企業分散發貨次數明顯減少;三是集中運貨、儲存比分散運貨、儲存的費用更省;四是存貨相對減少，商品和流動資金周轉加快;五是商品開架陳列，便於顧客比較選擇，售貨人員減少，節省了工資成本;六是統一廣告宣傳，比分散的廣告節省費用;七是統一市場信息調查分析和經營技術開發，比分散調查分析和開發更有規模效益;八是配送中心和零售分店建立在城區之外，地價較為便宜;九是商店建築裝修簡樸實用，不求豪華;十是由於低價薄利，吸引更多顧客，使銷售額不斷上升，促進薄利多銷的良性循環。
據了解，折扣店等平價店的商品價格，比平均價格低20%至50%。若按照近兩年美國年度零售總額、連鎖店零售額比重以及平價店銷售的大致份額來作保守估計，美國消費者一年從連鎖經營的平價銷售中，相對於平均價格節省開支總量在1000億美元以上，平均每個家庭一年可節省開支在1000美元以上。
(三)使流通領域對生產領域的引導作用更明顯
連鎖經營的發展促使流通企業日益大型化。現在美國前50家零售企業的零售額，已經占全國零售總額的22%。
最大的零售企業沃爾瑪，1996年銷售額1005億美元，躍居全美各行業銷售額最大企業的第四位，僅次於通用、福利特和埃克森這三個老牌生產企業。在其他已開發國家，大的零售商也占有越來越大的市場份額。基本原因是零售市場上“需求有規律的商品”仍占主體，在現代化技術不斷發展的推動下，經營的規模效益越來越重要，連鎖經營正是適應這一趨勢的產物。
通過連鎖經營日益廣泛迅速的大批量統一訂貨，流通企業對社會“生產什麼”擁有更大的發言權和影響力。隨著連鎖經營對現代信息技術的推廣套用，流通領域比過去更能大範圍收集和迅速處理市場信息，為社會“生產什麼”提供了更為準確、迅速的決策條件，更充分地發揮著生產和消費的中介作用。因此，流通領域日益遠離對生產領域的依附，發展成為獨立的現代流通產業，流通企業已經開始創立自己的品牌向廠家訂貨，或者形成商工一體化的新型企業。
(四)促進了社會就業的增加
從對全社會就業的影響來看，一方面，零售業中的連鎖經營由於效率的提高，單位零售額對應的雇員減少了，同時迫使一些相對劣勢企業倒閉或裁員;但是，由於連鎖經營薄利多銷，零售額和雇員增加更快。因此整個零售業在效率提高、規模擴大的情況下，統計表明該行業就業總量還是增加了。另一方面，零售業中的連鎖經營大範圍明顯降低商品零售價格，等於相對增加了消費者收入，使其可以更多地購買其他商品和服務，或更多地進行儲蓄投資，從而擴大了社會總需求，必然進一步促進社會各相關行業的就業增加。
三、幾點啟示和建議
1.大力發展連鎖經營，對引導企業開拓市場、加快產品結構調整具有重要意義。我國居民日益增長的消費需求遠未滿足，國內最大的上海聯華超市經營的商品也只有4000多種，生產和市場脫節的矛盾十分突出。連鎖企業的大批量採購帶動了專業化、標準化的生產，而且通過創造自己的品牌和商標，建立了農工商一體化的產銷聯繫，對生產具有日益明顯的引導作用，有利於滿足多樣化的消費需求。因此，在我國發展連鎖經營是密切產銷銜接、增加市場供應的重大舉措。這項工作不僅是流通領域或商業部門的事情，而且需要生產領域各部門的配合，特別是在標準化、條碼化生產方面，更是如此。
2.以滿足大眾化需求為目標，不斷改進經營內容和方式，是連鎖企業常盛不衰的首要內因。在美國這樣的富國，普通的消費者越來越注重實惠，大型豪華的百貨商店日趨衰落，除少數實力雄厚者以外，大部分百貨商店的市場份額被各種連鎖經營的折扣店、便利店所瓜分。無論是大型折扣店，還是小型便利店，都在不斷調整經營觀念和手段，以更貼近大眾化消費需求。例如沃爾瑪公司開設了幾家環保示範店，通過樹立社會公益形象來保銷。小型便利店則增加商品種類，提高自動化水平，以更好地發揚其方便、省時等優點。在我國，隨著收入水平的提高，開設少量的高檔百貨商店可以適應消費分層的發展，但絕對不宜多建。大眾化消費需求始終是市場需求的主體，而且日益豐富多樣，只有注重面向普通消費者，使他們更多地受益，我們的連鎖企業乃至整個商業才能不斷發展壯大。
4.現代化配送中心不僅是連鎖店的重要依託，而且成為加速物流、創造利潤的新手段。激烈的競爭和發達的流通設施使商品批零差價十分接近，必須找到新的物流形式，加快信息處理和資金周轉速度，靠降低成本來取得利潤。這就產生了兩種新的物流形式，一種是批零一體化，即大型零售企業運用配送中心搞批發。美國許多連鎖企業擁有十分先進的配送中心，為自己也為社會服務，甚至在擴展業務時先建配送中心再設商店。另一種是專業化配送業取代傳統批發業。連鎖企業的發展促進了社會分工的細化，洛杉磯的專業化配送業正在發展成僅次於電影業的第二大行業。目前我國的連鎖店普遍缺乏先進的配送中心，對連鎖店的進一步發展形成很大制約，亟待加強這方面的建設。配送中心的建設屬於企業投資行為，應當由企業自己決定;政府可通過市場規劃、融資政策等予以指導。
5.靈活的融資手段和要素自由流動，是連鎖店迅速擴大規模的關鍵性市場條件。美國連鎖店籌集長期資本最普遍的方式是發行股票，其次是向銀行和保險公司借貸;籌集短期資本的方式則更為靈活，包括商業票據、銀行借款、供應商信貸和發行短期債券等。在美國，發行270天以內的短期債券不需證券委員會審批，而且利率低於銀行，因此企業大多採取這種辦法籌集流動資金。美國各州在稅收、企業註冊、地價等方面存在差別，例如聯邦政府按35%的稅率徵收公司所得稅，加利福尼亞州政府額外加征11%，有的州則不再另征;各州的消費稅率也高低不一。由於生產要素能夠自由流動，這些差別並沒有成為發展連鎖店的障礙，企業可以綜合比較影響因素，自由選擇有利的經營環境擴展業務。而融資渠道不暢，市場割據相當頑固，正是目前我國連鎖店擴大規模面臨的主要難題。我們應當加大改革步伐，通過資產劃撥，發行股票、債券，以及加速折舊等政策，改善連鎖店的融資條件;調整企業隸屬關係和稅收上交關係，打破部門和地方利益造成的市場割據，支持連鎖企業跨地區、跨部門、跨行業、跨所有制擴展經營規模。
6.健全的法律體系和服務機構，是連鎖店有序競爭、健康發展的可靠保障。以特許連鎖為例，美國比較重要的聯邦法律有《特許權公開交易及消費者保障法》，《特許權公平實施法》，以及《特許權數據和公共信息法》，此外各州還制定自己的有關法律。各州政府均設有小企業管理中心，為已成立和即將成立的小企業提供輔導、諮詢和貸款擔保。聯邦貿易委員會制定規則並審理投訴，商務部執行政策，負責統計並側重開拓海外市場。私人服務機構有優良企業局(專為客戶提供有關優良企業和商品的諮詢)、大型零售商協會以及國際特許權協會等。比較完善的法律規則和服務機構，為連鎖店依法經營，公平競爭，優勝劣汰，提供了良好的法制環境。我國發展連鎖店的法制條件和服務機構還相當欠缺，應當根據實際需要和改革進程，將成熟的政策法規上升為法律，對特許連鎖經營，宜加緊研究制定有關特許權公告、轉讓和投資保護的法律法規，以適應擴大開放、引進外資的新形勢;建立連鎖店行業協會，促進政企分開，滿足連鎖店發展中的培訓、諮詢、協調和自律等需要。
7.發展連鎖店要與本國國情相結合，適應當地產業結構調整，居民消費需求和社會文化習俗。美國的連鎖店產生於美國的經濟、法律和社會文化背景，各國特別是日本和東南亞國家引入連鎖店後，在消化、吸收的基礎上加以創新和發展，形成自己的特點。例如，日本的連鎖店具有自由連鎖與特許連鎖相結合，區域性連鎖和店鋪群發展快等特點。東南亞國家注重滿足本地產業發展和居民生活的需要，在金融、諮詢、房地產等服務領域加速發展連鎖經營。在對連鎖企業的管理和支持方面，美國政府主要運用法律手段管理，幾乎不再以其他手段進行干預;而日本和東南亞政府起的作用比較大。日本政府除運用行業規劃和中央金庫引導、支持連鎖店發展外，還運用“大店法”反對壟斷，對外來競爭也有限制，如超過11個店鋪的外國連鎖公司不允許進入日本市場。東南亞國家對連鎖店也採取扶持政策，並進行嚴格的行業管理。我們應當借鑑各國發展連鎖店的成功經驗，把連鎖店的發展同最佳化產業結構結合起來，把滿足社會生產和人民生活需要的服務業作為重點發展領域，以大城市為依託培育有競爭力的大型連鎖公司，迎接服務業逐步開放帶來的挑戰。
美國連鎖商業考察報告範本
美國商業銀行經營管理考察報告範文
巴西、阿根廷商業特色街考察報告範本
最新有關英法商業網點及疫情應對考察報告
考察城市商業形態的報告
中國種子商業化高級管理人員赴美培訓考察報告
工商業聯合會領導班子考察報告
華蓋路步行街商業地理考察報告
美國連鎖商業考察報告
巴西、阿根廷商業特色街考察報告