3、認為低價中標項目就應該賠錢，這是錯誤的觀念或者說是藉口，這是第三個不稱職。
為什麽這麽說原因有三，首先低價是為了中標，而不是為了賠錢，是手段但絕不是目的；其次中標價只是宣布中標時雙方對該工程造價的承諾，不是結算價，更不是最終造價。是通過努力可以改變的，工程的最終造價是靠雙方共同創造的，為什麽用創造這個詞，我覺得這裡面有主觀能動性的作用。最近承接的世紀華僑城工程是低價中標項目，當時決策壓力很大，接還是不接，經公司領導研究決策，表態很明確，一定要接，不接將丟掉這塊市場，將被對手壓倒，工程就這樣接了下來。接了以後怎麽辦，目的同樣很明確，不能賠錢，而且要掙錢，怎麽掙錢，經過研究決定首先在契約上打開缺口，逐步淡化和修正以前承諾的各項條件，在保證正常施工的前提下，採用邊乾邊談的策略，以時間換效益，通過跟甲方近期的接觸和交流，甲方的態度已開始鬆動，相信通過努力，在施工過程中通過變更、簽證、索賠調增造價的可能性是有的。只要我們抓好施工過程中二次經營，通過施工過程中的有效管理，低價中標工程照樣可以賺錢。以我公司中標的天津輕軌車站項目，評標原則就是低價中標，每一個標段有十幾家單位報價，報價值相差很大，如何看待這個問題，是否就可以認為報價高的就能賺錢，報價低的就會賠錢，這種結論顯然不正確，我認為管好了報價低的也能掙錢，管不好報價高的也會賠錢，主要看成本管理和增收手段，每一個單位的管理水平不一致，特別是成本管理水平不一致。勢必造成經營結果的大幅度反差。現在該工程已經竣工了，經過數步審計，上繳管理費可以達到10%以上，完成了經營目標，這說明當初的決策是對的，低價中標項目可一乾，而且可以賺錢的。
二、目前我們成本管理的現狀與不足
在項目管理方面我們雖取得了一定的經驗和成果，但應該看到我們還存在這樣或那樣的問題，項目成本管理水平不一致，有的項目連試運行的水平還沒有達到，地域發展的不平衡，在個別項目生產要素的調配不合理，項目責任成本目標在個別項目流於形勢，項目機構短期行為，規模與效益反向增長，利益與效能的反向增長,我們的成本管理還停留在責任管理階段，還沒有達到制度化管理和科學化管理的高度，這些都直接影響我們的項目管理水平向更高層次發展。我們與先進企業相比還差距很大，和他們一比我們還有很多要學的東西。我們的管理水平與我們的企業規模還很不適應，因為我們是大企業，我們也一直以大企業自居，然而我們究竟大在那裡。前幾年在進行國情教育時中央電台播了一個專題片，其中有一段關於大國的論述，很精闢，“我們是大國，人口大國，污染大國，浪費大國”我覺得說的很好，很切中時弊，我覺得著並不是在貶低自己，認識自身的缺點就是進步的開始，由此我聯想到我們企業，我們是“人數多負擔大，成本大，浪費大，”人數多是歷史遺留問題，成本大是花錢大手大腳，浪費大更是管理不細，沒有成本意識和控制手段。“我們只能算是計畫經濟時代的大企業，我們不是市場經濟下的大企業”，現代化的大企業應該具有以下特徵“技術實力大，經濟實力大，發展後勁大”我們搞成本管理就是要朝著這個方向努力。