4、增強公司公共環境整治的整體協調力。我們按照“六統一”（統一管理部門、統一使用計畫、統一規劃要求、統一形象標識、統一定置標準、統一文化內涵）的標準，抓了五點:一是公司公共環境建設的總體規劃。二是公司生產辦公設施建設的系統整合。三是公司新家屬基地的籌劃運作。四是公司文化活動中心的規劃籌建.五是公司老辦公區及老家屬區的配套設施改造。
四、系統“落石”，加速公司運營管理的持續創新
我們提倡“日清日畢，日清日高”和“事清事結,事清事高”的理政風格，要求各級領導和全體員工,圍繞企業共同願景的落實，按照公司今年“規範、實效、減負、系統、共享、超越”的創建主調，在“四個二”上層層抓落實,環環重閉環,在細節上煉真功，在落實上見實效。
（一）閉環管理兩條線
圍繞物質流實施5s管理，全方位定置管理，vi企業視覺識別系統；圍繞工作流開展全方位的流程梳理，編寫全方位的業務指導書，最終形成三位一體貫標所需要的體系檔案。公司機關5s管理走在了前面，用電處、經理辦、黨辦、企管科等部門進展較大，黎城縣也已邁開步伐；變電工區、襄垣局定置管理做出了有益的嘗試；企管科、廣告公司、印刷廠等單位vi推廣中付出了艱辛努力。
（二）夯實效益兩個點
生產基礎管理“六個一”逐步到位，變電工區的一日工作流程和長治站上母大修一事工作流程,調度所的系列化流程梳理邁出新步伐。用電行銷“八個一”不斷深入，長治縣八義供電、長子南呈供電所“八個一”有特色,潞城微子鎮供電所供用電契約較規範、黎城供電支公司行銷基礎工作較紮實。
（三）著力班組兩個“減”
1、疏通減負六渠道。
一是通過團隊學習思想減負。思路決定出路，減負的首要任務是通過改變心智模式來思想減負，要改變我們思維中愚公式的的移山術，樹立“離開山”的健康心智模式。我們利用公司覆蓋到縣支公司的電視電話會議系統、三次重金邀請5s、學習型組織、流程管理的國內知名專家到公司上千人大課.我們投資近五萬元給公司員工購書提供思維大餐。我們組織領導和職工平等參與企業規劃頭腦風暴、大二次整合頭腦風暴、企業理念頭腦風暴、學習型組織頭腦風暴等系列頭腦風暴活動，讓參與者自由討論，各抒己見、直抒胸臆，充分體現出學習型組織開放性、兼容性的特點，收到了糾正誤區、上下溝通、統一思想，越風暴思路越清晰，越風暴參與的積極性越大，越風暴合力越強的效果。今年公司各直屬單位、各部門走出小集體利益，整體支持運檢公司的成功運作，就是數十次以系統思考為主線的頭腦風暴的碩果。
2、通過三法並舉現場減負。我們通過利用5s清理現場無用物、定置管理固定現場物、統一標識清晰現場物三法並舉，逐步將現場職工管理的物品、負責的台帳減少到了最小限度。
3、通過先進技術操作減負。我們為檢修工區配置檢修升降車，解決高空管母檢修時的人力勞動強度和安全風險。我們增加帶電水沖洗的頻度和範圍來減輕一線檢修工人重複性的重體力擦洗勞動；我們利用電視電話會議來開會和培訓減輕基層班組的“會負”。
4、通過梳理流程環節減負。我們啟動了以流程規範為中心的“三標一體”活動，減少無用的、精減繁瑣的、清晰空白的，力圖達到事事有“師”，處處有“道”，時時有“標”，使一線職工能夠按流程輕鬆工作、明白工作、簡單工作。變電工區編制了變電站每項工作標準化作業流程，並將每一個行為過程影像化，形成寓教於樂的培訓教材，梳理出了規範、梳理出了簡單、梳理出了效益、梳理出了安全；運用網路科技進行台帳的5s，對變電站的台帳按需輸入計算機的、能合併的、需減去的和需增加的四大類多次整合，原來的台帳60本整合為11本，並針對變電站的工作實際增加了18類當日記錄卡，方便了工作，減輕了變電站人員的負擔。襄垣供電支公司引深閉環管理到運行、檢修管理全過程，制定出台了運行及檢修管理的15種流程圖，使每項工作都有閉環，每個人的工作程式都清晰明了，起到了安全規範、事倍功半的作用。長子供電支公司率先推出了用電行銷管理“八個一”的作業指導書，使用電行銷的各個環節工序逐步走向少做、不做無用功。