20xx年11月1日上午，在專家和班主任賀老師的帶領下，國培的學員們驅車來到了深圳市寶安區的機關幼稚園。在車上遠遠眺望就看到了幼稚園大門口眾多領導和園長的熱情等待，使乘車疲勞的學員們重新激發起學習的熱情，一下車，便拿出照相機照個不停。
首先，在區領導的有序安排下，我們集中在音樂室聆聽了深圳市寶安區教育科學研究培訓中心的領導分別介紹了近段時間寶安區課程改革成果展示的活動介紹和開展情況，然後對寶安區教師培訓模式做了詳細的介紹，最後重點圍繞五段互動式培訓展開詳細的說明，並播放了一個“辯課互動”的視頻讓我們觀看，此刻我的思想產生了很大的碰撞也產生了一些困惑。對於第一次聽到這么系統和創新的培訓方式使我產生莫名的驚喜和收穫的豐厚，我不懷疑五段互動式培訓取得的初步成效，但我對“辯課互動”的環節有所保留，在生活和工作中我們講求輕鬆愉悅、和諧文明的研討氛圍，如此的氛圍讓我感到不適。是否一定要把少數的老師擺在台上分出正反方的辯論才更能引起大家的共鳴呢?少數人頃刻間的言語反映是否能準確或更好的引導在座傾聽的數百人呢?大多數老師研討的鍛鍊平台又應怎樣平衡呢?種種的疑惑都讓我感到不解，希望能有更多的機會深入考察和現場體驗一下這種氛圍，更多的去調查幼稚園一線老師對此培訓方式的感受來解開我的疑慮和困惑。
其次，區領導安排了學員們自由參觀了幼稚園的大環境和班級環境，這讓每個學員歡呼雀躍，因為這是大家最期待的時刻，我的心情也同樣激動。
當走進這個幼稚園的大門，看到大堂中間孩子們的大頭照、燦爛可愛的笑容、醒目、簡約的一行大吸引了我的注意力“讓幼兒度過快樂而有意義的每一天”，行間簡練卻映照出幼稚園先進的辦園理念。穿過走廊和過道，充滿了孩子們的作品，藝術性、有品位的裝飾體現出管理者的文化內涵和有序的管理。一些角落、空間的處理、玻璃的裝飾、物品的擺放、教師辦公室等布置都恰到好處，讓走進幼稚園每個人處處感覺有序、溫馨、有文化、有品味。
我特別欣賞班級環境的創設與利用，值得學習和推廣。第一，班級管理形成良好常規;每個班級的物品擺放整潔有序，三維空間有效利用，整個班級充滿童真童趣，家園園地內容清楚明了，資料及時更新和更換，便於家長閱讀和查看。第二，環境布置符合幼兒年齡特點，內容豐富;班級主題突出，從吊飾、主題牆、作業單、幼兒作品、區域材料投入緊緊圍繞主題活動內容，充分調動幼兒參與創設環境的積極性，運用了幼兒的原始作品裝飾班級環境，形成獨特豐富的班級文化。第三，區域創設科學合理，材料投入豐富有趣;班級老師能充分利用空間，根據幼兒年齡特點、發展水平和需求等設定了各種區域，利用吊飾和一些手工藝品間隔自然分開了每個區域，非常舒服。每個區域的空間和材料能考慮幼兒的容納人員、取放、有效、數量、質量等因素，為區域活動的開展提供了有力的保障。第四，注重安全教育和自我鍛鍊;走進每個班級都能看到一個關於安全教育的牆飾，讓孩子通過觀看一些簡筆畫和一些簡單的語句，獲得一些安全防範意識和自我保護意識。以上的班級環境創設，為幼兒的積極主動參與和審美能力起到一個促進的作用，所以，班級環境的隱性教育得到充分的發揮並成為幼兒的第三任教師，有著不可比擬的作用。
本次深圳文化考察使我獲益良多，不但能接觸到一些創新型的培訓方式，更讓我在幼稚園的校園文化內涵的發展和班級文化建設細節等方面作出了更多思考，對照幼稚園的實際情況作出適當的嘗試和調整，運用先進的理念引領幼稚園的持續發展，為幼兒提供更優質的教育質量，辦家長滿意的幼兒教育。
日本企業文化考察報告
為深入貫徹落實《國資委黨委關於加強企業文化建設的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，充分借鑑日本企業文化建設的成功經驗，進一步推進中央企業的企業文化建設，國資委組織部分中央企業及下屬單位主管企業文化建設的領導和部門負責同志，於3月16日至4月5日赴日本進行了企業文化培訓考察。
培訓採取三種形式
一是聽取專家集中授課。長崎大學神郡克彥教授講授了《如何建立企業名牌》，神戶大學黃磷教授講授了《跨文化交流與管理》，經濟產業省經濟產業政策局鈴木先生講授了《推進企業履行社會責任的有關政策》等課程。
二是專題講座。荏原製作所通過一個環保的典型案例介紹了企業的危機公關處理和文化創新；資生堂介紹了如何秉承福原信三的理念，幾十年如一日，致力於企業形象的創造；豐田自動車株式會社全球化人事部小西工己先生介紹了《豐田之路與人才培養》；松下電器產業株式會社介紹了松下幸之助的經營理念和經營哲學；JR西日本鐵道公司介紹了如何培訓民營企業精神；金鋼峰寺宗務總長土生川正道理事長介紹了日本人精神的形成；東京證券交易所介紹了企業統治的思路和原則；經濟產業省玲木先生介紹了日本政府推進企業落實社會責任的有關政策。講座中還採取互動式的討論，進行深入研修，在交流和探討中，既了解了日本企業的文化建設、人才培養等方面情況，同時又宣傳了我國經濟發展成就和中央企業的實力。
三是參觀考察。先後參觀了荏原製作所、資生堂株式會社、松下電器產業株式會社、豐田自動車株式會社、大金工業株式會社、西日本旅客鐵道株式會社（簡稱JR西日本鐵道公司）、日本電通公司、日產自動車株式會社8個企業和東京證券交易所，與大金工業株式會社副社長川村群太郎等20多位企業高層領導人進行了座談交流；參觀了松下電器產業株式會社國際展覽中心、資料館、技術館、豐田公司資料館、資生堂畫廊和資料館等10個企業展館；觀摩了愛知縣世博會中國館、日本館、主題館等展館；訪問了日本經濟產業省、兵庫縣、神戶港務局等3個政府部門。在走訪的企業中，既參觀了歷史館、資料館、藝術館、技術館，又參觀了生產線，既對政府部門的巨觀管理情況有所了解，又觀摩了企業的實務操作。同時，我們還通過乘坐捷運、公共汽車、新幹線高速列車等途徑，比較廣泛地了解了日本的社會文化和日常生活。培訓結束前，考察團的19名同志利用晚間時間分組進行研討交流，大家一致感到此次培訓時間安排緊湊、內容豐富，培訓期間能安排考察如此之多的世界知名企業實屬不易。同時，大家認為通過培訓拓展了開展企業文化建設的思路，學習了日本企業文化建設的經驗及需要引以為鑑的問題，對加強本單位企業文化建設得到了很多啟示。培訓結束時與我國家外專局駐日本辦事處的同志進行了會談。 日本企業文化建設
的基本特點和經驗
通過這次學習考察，我們感到日本企業文化建設呈現出以下6個顯著特點。
(一)積極倡導企業使命與社會責任相統一，為企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。
企業的社會責任是近年來世界各國企業界和理論界關注的熱點問題之一。我們所考察的日本企業都把履行社會責任放在非常重要的位置，在企業文化建設中積極倡導，把企業使命與社會責任統一起來，成為日本企業文化發展的一個趨勢。日本企業把履行社會責任放在突出位置，有五個方面的原因：一是從歷史背景上看，18世紀近江商人就提出了“賣方、買方、社會”三方都好的理念；明治維新時期日本的企業明顯地抱有一種“報德思想”，二官尊德提出“社德合一”，即“事業在自己得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠”。20世紀以後，松下幸之助等傑出的企業家又積極地倡導企業必須承擔起社會責任，並於1956年召開經濟同友會全國大會，通過了經營者必須自覺履行社會責任的決議。進入21世紀之後，經濟同友會又把企業的社會責任提到了重要的議事日程，於5月改定通過了《日本經團聯關於企業行動憲章》，提出了10條企業行動準則，使企業落實社會責任的工作進一步得到強化。正是由於長期以來一些傑出的企業家的積極倡導和實踐，形成了日本企業自覺履行社會責任的文化傳統，這一傳統引領著日本企業的發展方向，使日本擁有一大批歷經百年長盛不衰的企業，有力地促進了社會經濟的發展，為日本躋身世界經濟強國奠定了基礎。二是從現實狀況看，近年來，日本企業出現了一些醜聞，突出表現是對社會不負責任、做假帳、欺騙社會公眾。如在東京證券所上市交易已有50多年歷史的西屋鐵道公司，違反有關規定，使公司股票80%掌握在特定人手裡，利用員工假持股來逃避監管，欺騙股民達10年之久，這件事曝光後在日本社會造成惡劣影響。這一教訓使日本企業充分認識到，在經營過程中必須以誠信負責的社會形象取信於公眾和消費者，只有這樣才能保證企業長期健康穩定發展。三是從企業面臨的巨觀發展環境看，隨著世界經濟一體化進程的加快，市場競爭日益激烈、公眾維權意識日益增強，履行社會責任的狀況日益成為衡量企業優劣的重要標準。四是經過長期實踐，日本的企業家認識到，在當今人類的社會活動過程中，除了戰爭，工業企業的生產經營活動是占用社會資源最多、對環境影響最大的實踐活動，企業在占用社會資源的同時必須給社會回報，以爭取社會的支持與理解，為企業創造長遠發展的環境。五是政府的大力倡導。日本政府把推進企業落實社會責任作為重要內容，由經濟產業省具體負責推進和實施。如通過社會調查向企業提供社會需要等情報，對企業落實社會責任的情況進行監督等等。由於上述原因，日本的企業都很重視將企業使命與社會責任統一起來，企業家們都清醒地認識到，只有站在履行社會責任這個制高點，才能贏得企業長期發展的良好環境，所以努力為企業發展創造和諧的社會環境和文化氛圍。
日本企業在履行社會責任時突出強調五點：一是企業履行社會責任的最主要內容就是切實實現股東和雇員(員工)的利益。二是企業履行社會責任的直接外在表現就是為社會公眾提供最好的商品和服務。三是在可能的條件下最大限度地促進所在地區和國家的社會繁榮。四是遵守法律法規，做到及時向社會公布企業信息，保證經營活動的公開和透明。五是把企業發展同造福人類、保護環境、建立循環型社會統一起來。如豐田公司1992年為了倡導“人類與環境和諧相處”的全新環保理念，專門設立了“豐田環境委員會”，制訂了“豐田地球環境憲章”——《豐田對於地球環境的參與方針》，在此基礎上確立了公司面向21世紀的未來戰略——“製造親近人類與地球的汽車”。為了落實這一戰略，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關資金，組建起1.2萬人的龐大研發隊伍，開始了“綠色”汽車的發明創造。經過長達5個年頭的不懈努力和反覆試製，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產的混合動力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90％。
(二)把企業以人為本與員工以企為家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。
我們考察的日本企業在企業文化建設中把企業以人為本與員工以企為家很好地統一起來，努力構建命運共同體，實現了企業和員工的共同發展。進入20世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處於緩慢增長期，即使在企業面臨各種困難的情況下，日本企業仍然堅持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。具體表現在三個方面：一是堅持“終身雇用制”、“年功序列制”等企業制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩定，保持員工福利待遇基本不變；二是通過實施國際化戰略，開拓海外市場，為員工發展創造更多空間；三是不斷最佳化員工的生產生活環境，豐富員工的文化生活。如：大金工業株式會社是全球著名的商用空調和氟化工產品生產企業，在遭受亞洲金融危機嚴重衝擊、企業經營形勢日益嚴峻的情況下，一直堅持“力爭作一個能夠保證雇用的公司”這一宗旨，通過每年限量招工、實行內部轉崗分流，對部分員工進行再培訓，尤其是及時實施了國際化戰略，把開拓中國市場作為戰略重點，每年利潤增長的10%來自中國，從而實現了企業和員工的共同發展。對大金工業株式會社堅持以人為本的經營理念、關注員工的利益、促進企業和員工實現共同成長的情況、1999年3月1日《人民日報》海外版對此進行了詳細報導。
(三)努力做到文化傳承與文化創新相統一，培育支撐企業實現持續發展的文化力量。
我們這次考察的日本企業平均壽命在40年以上，有的企業壽命長達100年。如：以生產高級化妝品著稱於世的資生堂株式會社成立於1872年，至今已有133年歷史，松下電器產業株式會社成立於1918年，至今也有87年的歷史。探究這些企業長壽的原因，很重要的一點就在於，這些企業在不斷開發適銷對路的新產品、占領市場制高點的同時，非常注重文化的傳承和創新，使企業發展既奠基在深厚的文化積累之上，植根於厚重的民族文化傳統之中，又能適應時代變化，不斷發展創新。體現在三個方面：一是很好地繼承了民族文化中的優良傳統，如協調配合的團隊意識、注重建立和諧的人際關係等，並通過創新，把企業建成命運共同體、發展共同體和文化共同體。二是在文化的傳承與創新的過程中注意形成相對穩定的“文化基因”，使之成為促進企業發展的精神財富。如：松下電器產業株式會社在松下幸之助提出的理念的基礎上形成了“企業作為‘社會的公器’，在‘顧客第一’的基礎上，實現‘日新月異’”的文化基因，又把“日新月異”轉變為“堅持技術革新’的理念，以這種理念指導企業不斷進行技術創新和開發新產品，使企業在激烈的市場競爭中始終處於不敗之地。三是通過建立資料館、紀念館、展覽館等文化設施，使企業創造的文化成果得到了很好的保護，並通過免費向社會開放，使之成為與社會溝通的橋樑，充分展示了自己的歷史和文化成果，達到了用文化提升企業形象的目的。
(四)注重企業家高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統一，確立了上下同欲的文化追求。
我們考察的日本企業在企業文化建設中，以確立共同的文化追求為目標，把企業家的文化自覺與提高員工的文化執行力統一起來，使企業成為一個文化共同體。
通過在日本的學習考察，我們感到，日本企業家的文化自覺主要表現在五個方面：一是確立了文化主導企業發展的意識，自覺用文化創新引領企業發展。二是具有崇高的文化追求，深刻影響著企業員工的文化自覺程度。三是這些企業的企業家都是企業文化建設中的關鍵性人物，起著倡導、實踐、推動和變革企業文化的關鍵作用。四是普遍把履行社會責任提升為企業的重要使命。五是具有敢領風氣之先、不懈創新的可貴品質。松下公司的創始人松下幸之助是一個代表性人物。我們這次在松下考察期間時時能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松下幸之助創立的松下文化仍然深刻影響著松下公司的發展。松下幸之助早在1932年就提出了“企業人一定要盡企業人的本分，為提高社會生活的品質和追求世界文化的繁榮而奮鬥”的企業使命，1933年制訂頒布了企業員工應遵行的“五大精神”，1935年制定了企業內規，強調知行合一等，從而推動和引領松下公司沿著正確的方向不斷前進，創造了世人矚目的輝煌。現在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類的文化自覺，確立了“為實現星羅棋布的網路社會做貢獻”和“為人類與地球環境的共存做貢獻”的企業理想，投資建立了家電回收利用技術中心和環保資源再生工廠，負責20個廠家電器產品的再生利用，同時作為環保教育基地免費向社會開放，努力為提高公民的環保意識、建立循環型社會做出自己的貢獻。
經過與日方專家學者和企業家的交流，得知日本企業家具有高度的文化自覺主要有四個方面的原因：一是明治維新後，日本大力普及教育，國民受教育程度大幅度提高，在此基礎上成長起來的企業家普遍具有較高的文化素養和文化追求。二是日本的社會制度安排又使財富不會大量傳給下一代，由此決定日本企業家很大程度上是靠成就感支撐，努力把企業做強做大，這種成就感已經超越了狹隘的物質利益追求，上升到精神層面和文化層面。三是日本的企業家是在日本國際化進程中成長起來的，具有較寬的視野、開放的心態和不斷求索、追求卓越的品質，因而具有較高的文化自覺。資生堂第一任社長福原信三就是這方面的代表。福原信三1913年畢業於哥倫比亞大學藥學專業，畢業後又遊歷歐洲，學習歐洲的近代藝術，他既是一個企業家，又是一個酷愛藝術的攝影家，他把企業的追求定位為“以自己的產品和服務美化人類的生活”，並親自參與設計了企業標識，把山茶花作為自己企業的象徵，從而使資生堂由主要銷售西洋藥品的店鋪發展成為主要生產高級化妝品的現代公司，並使資生堂文化具有強烈的藝術文化色彩。四是國家和政府通過表彰獎勵、輿論引導、政策支持等措施和途徑，進一步提高了企業家的文化自覺。
企業文化建設成敗的重要標誌之一，是看企業文化在員工中的內化程度，是看員工自覺踐行的程度。而這一點，在我們所考察的日本企業中得到了充分印證。這些企業在企業文化建設上注重知行合一，企業精神、企業理念已經成為企業員工的生存方式和工作習慣，體現在員工的言行之中。這些企業主要採取如下措施來提高員工的文化執行力：
一是進行企業文化培訓。這是日本企業的通行做法。我們所考察的企業都建有員工培訓中心、人才培養基地等培訓機構。日產公司是日本第二大汽車公司，7月與我國東風汽車公司全面合作，這個公司規定要對新招收的員工進行為期6個月的系統培訓，主要是學習公司的企業文化和崗位操作技能等，培訓結束經過考試，確認符合公司的用人標準後方可進入實際工作崗位。
二是通過各種儀式，舉辦多種文化培育活動。日本企業提高員工文化執行力更多的是滲透在日常組織的各種文化活動中，如：舉行入社儀式、創業紀念慶典、每個經濟年度的慶典儀式、車間懇談會等，其中荏原株式會社的案例教育更是給我們留下了深刻印象。荏原株式會社成立於1912年，主要從事風水力發電的機械製造、環境工程機械製造和精密電子儀器製造業務等，3月23日因排污管連線錯誤導致該會社藤澤工廠發生二惡英泄露事故。事故發生後，荏原株式會社認真總結事故發生的原因，制定了5條基本行為準則，並把每年的3月23日定為基本行為準則再確認日，由董事長從8點30分開始對員工進行30分鐘的演講，用藤澤工廠發生二惡英泄露事故的案例，引導員工對照5條基本行為準則反省自己，查找差距，提高踐行基本行為準則的自覺性。
三是充分調動員工積極性，做到全員構建企業文化。員工不僅是文化育人的對象，也是文化創建的主體。這在JR西日本鐵道公司的企業文化建設中得到了充分體現。JR西日本鐵道公司18年前由國有轉為民營後，企業文化面臨著轉型，這個公司注重充分發揮員工的作用，通過開展“我的建議”、理念徵集、統一朗讀“感謝乘客利用JR鐵路”的宣傳用語等活動，組織全員參與文化創建，營造人性關懷的文化氛圍，確定了新的經營理念即：“立足於尊重人性化的立場，在建立勞資信任關係的基礎上，努力實現鐵路事業的活性化。同時，以成為一個受愛戴的、共同繁榮的綜合服務企業為目標，作為國家的主導企業，積極為社會、經濟、文化的發展做貢獻”，從而成功實現了文化轉型，塑造了企業新形象，促進了企業的飛速發展。
(五)大力推進理念變革與結構重組、戰略調整相統一，形成了文化與管理相融共進的良性發展。
日本企業非常重視使企業文化真正成為企業發展的內在動力。一是隨著企業的發展和經營理念的變化，適時變革企業的組織結構。松下公司在松下幸之助1932年提出企業新的使命和新的經營理念之後，隨即對企業內部的組織結構和管理體系進行了調整，創建了以事業部制為主體的管理模式。二是當企業的性質、結構發生變化時，及時對企業的經營理念和核心價值觀進行調整，使企業文化及時實現轉型，以適應企業發生的變化。如：JR西日本鐵道公司在公司改制的同時實現企業文化轉型的經驗。三是企業發展戰略發生改變，企業的經營理念也隨之進行調整和創新。大金工業株式會社針對國內經濟成長緩慢、企業發展空間狹窄的現實，大力實施國際化戰略，為此，他們對公司原有的文化理念進行調整和創新，於8月確立了“最高的信譽、進取的經營和明朗的人和”的公司綱領和10條經營理念。董事長井上禮之和總經理北井啟之從9月份開始，在3個月時間裡到大金在日本各分支機構及海外7個主要子公司舉行說明會，對新的經營理念進行宣講，2月又從日本國內和海外子公司請來10位員工同董事長井上禮之舉行座談會，並將經營理念印成小冊子，發到員工手中，做到員工人手一冊，用新的經營理念指導和規範員工的行為，很好地適應了拓展國際市場的需要，企業的國際化戰略取得了豐碩成果，尤其是在中國的業務迅速發展，設有6個合資公司和獨資公司，營業額達800多億日元，西安慶安大金公司的利潤更是每年以20%的速度增長。
(六)在企業日常經營過程中注意把宣傳產品與經營“文化”相統一，培育了企業新的經濟成長點。
企業文化建設負有宣傳產品、塑造企業形象的職能，這一點已是基本常識。但日本在此基礎上賦予企業文化建設以新的功能，在宣傳產品的同時，開始經營“文化”。
一是非常重視產品和企業形象的宣傳。這些企業都設有規模較大的宣傳部門、企業文化部門或形象策劃部門，主要承擔產品廣告設計、企業形象策劃宣傳、企業文化的推行等。尤其是對產品和企業形象的宣傳令人印象深刻，大部分企業用日文、英文和中文三種文，製作產品和企業形象的宣傳冊、宣傳片以及企業網站等。這些部門的工作人員大部分掌握了日語、英語和漢語三種語言。資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費用占營業額的10%左右。松下、豐田等公司都設有國際展覽中心、技術中心等多個展館，用於宣傳公司的產品、形象和文化。
二是對文化進行戰略投資。福原信三認為，企業文化是在企業的歷史中培養和積蓄的理性和感性資產，提出“企業文化是繼人、財、物之後的第4種經營性資產”的觀點，為此，早在1919年他就在東京的商業中心銀座設立資生堂畫廊，免費為日本和世界各地的未成名青年畫家、攝影家提供展出作品的場所，並聘請一批藝術家到公司從事形象設計與宣傳工作，到目前為此，已有5000多位藝術家在資生堂畫廊展出作品，並為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產，並隨著這些藝術家知名度的擴大而不斷增值。對中國企業文化建設的啟示
因中日兩國社會制度不同、歷史文化背景不同、所處歷史階段及企業具體情況不同，對日本企業文化建設的經驗必須有選擇地加以借鑑。
一、中國企業的企業文化建設應做到科學定位、紮實推進，真正促進企業發展。
企業文化是一個企業在長期生產經營過程中形成和發展起來的，是一個企業的生存方式和發展方式。企業發展實踐是企業文化產生與發展的基礎，反過來企業文化又對企業的發展發揮促進作用。企業文化是企業發展的精神動力和思想靈魂，在一定程度上反映了企業經營管理者和全體員工的文化素養和文化追求。企業文化建設的程度和水平，既與企業發展的階段性直接相關，又與企業家的素質和職工的整體狀況直接相聯。而且，它的一個顯著特點就是內生性，只有內在生長起來的文化，才能適應這個企業的需要，才能成為企業核心競爭力的組成部分，從而真正促進企業發展。企業文化建設可以學習借鑑，但不可以照搬；可以適當引導，但不可以超越階段；可以積極創造，但不可以忽視企業職工的整體特點。
中央企業的企業文化建設應遵循“三個規律”，做到科學定位、紮實推進。一是遵循企業文化形成和發展的基本規律，認清文化建設的長期性，做到統籌規劃、分步實施，注重文化積澱，不斷實現文化提升。企業百年不倒靠文化，建設優秀的企業文化也需要長期的培育過程。目前，在部分中央企業的企業文化建設中存在的短期行為、形式主義和急功近利的錯誤傾向，應該得到克服和改進。二是遵循企業成長的規律，認清文化建設與企業發展的內在統一性，做到從企業發展的階段性特點和內在要求出發，去推進企業文化建設，既不能過於超前，又不能嚴重滯後，必須具有一定的前瞻性，同企業的組織結構、產業結構和發展戰略的調整保持協調一致。三是遵循文化育人的規律，堅持文化理念推行的系統性和長期性，做到因人因群體不同而採取相應的方法和措施，推進理念普及和文化育人。考察中，19名同志對日本企業在推行理念中強調自主性原則印象很深，但這一原則是建立在日本企業員工具有較高文化素養以及企業文化相對成熟和穩定的基礎上的。而對於處於企業文化建設剛剛起步、員工素質有待提高的中國企業來說，過分強調自主性也是不適宜的，必須把自主性原則與強制性原則結合起來，把正面激勵同系統灌輸結合起來，積極營造濃厚的文化氛圍，提高文化育人的實效性。
二、按照“三個代表”重要思想的要求，推動以人為本原則的全面落實。
落實“三個代表”重要思想的基本要求，堅持以人為本的科學發展觀，是中央企業建設和發展有中國特色的先進企業文化必須堅持的基本原則。結合對日本企業文化建設進行的考察，我們認為中央企業的企業文化建設必須把確立正確的以人為本原則作為一個重要任務，充分認清以人為本原則的前提性、歷史性和整體性，並指導企業文化建設的具體工作，才能使企業文化建設取得實實在在的效果。
一是要認清以人為本原則的前提性，把以人為本和以企為家有機統一起來。以人為本原則的價值原則是人的價值高於物的價值，人作為目的的價值高於人作為手段的價值。這一原則是對資本主義社會條件下普遍存在的人的異化狀況的一種揚棄，是對物統治人、個體淹沒在虛假集體之中狀況的一種揚棄。它實現了由人僅僅是企業發展的手段，到成為既是企業發展手段，更是企業發展目的的一種提升，這一提升並沒有否定人作為發展手段的價值。由此引出的一個基本結論是：從以人為本原則產生的歷史背景看，企業以人為本的基本前提是職工以企為家；從現實互動關係上看，以人為本與以企為家互為前提、互為結果。企業堅持以人為本就是把職工作為企業發展的目的主體和利益主體；員工堅持以企為家就是自覺把自己作為企業發展的責任主體和動力主體。這給我們的啟示是，倡導以人為本必須同倡導以企為家結合起來，必須認清以人為本原則的前提性，否則，只強調人作為企業發展目的的價值和意義，就會導致企業發展的動力主體和責任主體虛位，就會導致以人為本原則懸掛在空中。這種情況實際上不同程度地存在於我們各個企業中，應該引起足夠的重視。在我們的企業文化建設中，應該對職工提出“以企為家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人為本”的前提是職工“以企為家”，只有做到職工“以企為家”，才能更好地實現企業“以人為本”，職工只有首先成為企業發展的動力主體和責任主體，才能成為企業發展的目的主體和利益主體。
二是要認清以人為本原則的歷史性，把以人為本原則實現的程度與企業發展程度有機統一起來。以人為本原則的產生是長期歷史發展的產物，它在不同國家、社會和企業的不同發展階段具有不同的內涵，體現著不同的要求。“以人為本”原則實現的程度必須同一個國家、社會和企業的發展水平相適應。日本企業以人為本原則實現的程度和水平，是日本國家發展程度的縮影，是一個企業長期發展累積的結果。我們在驚嘆、羨慕的同時，必須用歷史性的眼光來審視這種結果和狀態。同時，真正從我們企業現實條件出發，根據企業發展程度落實以人為本原則，並通過實現企業持續發展，不斷提高以人為本原則實現的程度和水平。
三是要認清以人為本原則的整體性，把個體利益實現程度與整體利益實現程度有機統一起來。在我國社會主義條件下，“以人為本”原則中的“人”既是一個個體性概念，也是一個整體性概念，“以人為本”不僅是要實現一個人、一個群體的發展，更是要實現全體人民的發展，實現各個群體在發展上的動態平衡；“以人為本”不僅是要實現人的一個方面的發展，更是要實現人的多方面發展，滿足人的多方面需求。因而我們落實“以人為本”原則必須按照整體動態平衡的要求，既要解決個體的特殊問題，更要實現整體性發展。
三、正確處理實施CI戰略與實施CS戰略的關係，及時導入CS戰略，不斷提升和強化中央企業的品牌形象。
中央企業在企業文化建設中大多已實施了CI(企業形象塑造的英文縮寫)戰略，這對提升企業自身形象起到了重要的作用。通過對日本企業文化的考察，使我們認識到，在推進CI戰略的同時，應該及時導入CS戰略，使企業的形象塑造提升到一個新的水平。CS是顧客滿意(Customer Satisfaction)的英文縮寫。1990年，日本豐田公司、日產公司率先導入CS戰略，建設顧客導向型的企業文化，取得了巨大成功，到現在CS戰略在日本已經廣泛普及。如：大金公司在經營理念中提出“洞察下一個需求，創造新的價值”，並對此進行詳細闡述。所謂“洞察下一個需求”，就是深入到顧客的內心深處，去發現連顧客自己也還沒有察覺到的需求和願望，並將其變為具體的商品和服務提供給顧客，給顧客以驚喜，繼而創造新的需求，就是顧客滿意戰略的一種體現。松下公司充分利用本公司長期的技術儲備和雄厚的設計實力研製出以信息化和網路化為特徵的、代表家用電器發展趨勢的20年後的家用電子螢幕牆，在東京自己公司的國際展覽中心，每天都在向來訪者進行描述和展示。
日本企業推行CS戰略是同高度市場化的特徵相適應的。高度市場化決定了企業文化的市場導向，市場導向的核心是一切以顧客滿意為標準，就是顧客導向。因此，CS是對CI戰略的豐富和深化。CI戰略體現的是單一的企業視角，著眼於自我形象的提升；CS戰略是企業、顧客等多重視角，關注的是顧客需求的滿足和價值的實現。隨著中國市場化程度進一步深化，導入CS戰略是一種趨勢和必然，但並不意味著導入CS戰略就取代CI戰略，二者視角不同，所起作用也不同，可以起到相互補充、相互促進的作用。目前，中央企業應該對實施CS戰略進行認真研究，擇機導入、廣泛實施這一戰略，從而實現企業品牌和形象的新提升。
四、按照落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，以構建“六種和諧關係”為目標，為企業發展創造更加和諧的文化環境和氛圍。
創造和諧的文化環境和氛圍是落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，是我們企業文化建設的目標之一，也是日本企業文化建設帶給我們的重要啟示。日本是高度發達的資本主義國家，經濟總量居世界第二位，但貧富差距卻控制在一個合理的範圍內，社會矛盾並不十分突出。在這一點上，日本企業同日本社會具有高度的一致性。日本企業在企業文化建設中，通過強化共同體意識，積極倡導履行社會責任等，為企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對我們中央企業今後的企業文化建設具有深刻的啟迪意義。
中央企業在今後的企業文化建設中應該把創造良好的文化生態擺在更加突出位置，以構建“六種和諧關係”，即“企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區(社會)、企業與環境、員工身體與心理之間的和諧關係”為核心，通過積極進行理念創新，確立和宣傳體現構建“六種和諧關係”的發展觀、合作觀、環境觀、生活觀等價值觀念；在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業良好的社會形象；加強心理文化建設，促進員工身心和諧發展等措施和途徑，不斷最佳化人際關係，建立良好公共關係，最佳化企業內外發展環境，促進企業和諧發展。
五、正確認識企業文化的特性，在企業文化建設中確立經營“文化”的新視角。
7月6日至9日國資委在大慶召開的“中央企業企業文化建設研討交流會”，有力地推動了中央企業的企業文化建設。各企業通過採取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建設企業文化的熱潮。但這次日本之行給我們的啟示是：中央企業在今後的企業文化建設中應樹立經營“文化”的新觀念，做到建設“文化”與經營“文化”有機結合。
精神、理念、價值觀等軟性文化同具體形態的文化產品，尤其是物質產品有一個顯著區別，那就是這些軟性文化越使用越增值，並且可以轉化為具體形態的文化產品，可以成為企業的經營性資產。這是可以對我們的企業文化進行經營的理論根據。而我們中央企業一般都有幾十年歷史，積累了豐富的文化資源，創造了豐碩的文化成果，這構成了我們經營“文化”的資源基礎。即使有的企業文化積累薄弱，也應該從經營“文化”的視角去推進企業文化建設。“經營”文化這個詞的涵義就是提升企業文化以及對由此開發出來的具體文化產品進行商業化運營，實現文化資產的保值增值。國內赴海爾學習考察的人絡繹不絕，實際上就是經營“文化”的一種結果。當然，現在參與經營的主體不僅僅是海爾集團，更多地是媒體等企業外的社會力量，但起點還是企業本身。確立經營“文化”的新視角，不是要取代基礎性的文化創建工作，而是對這一基礎性工作的提升，是將在基礎性工作中創造出來的成果所蘊藏的價值體現出來，並且不斷增值。這就要求在基礎性的文化創建中體現經營“文化”的要求。如：我們各中央企業建設的紀念館、展覽館、資料館等，就不僅僅是保存文化成果的場所，而應該成為經營“文化”的有效載體和途徑。對這些場館的投入，就不是純消費性的支出，而恰恰應該是長期的經營性投資。
當前，中央企業開展“經營”文化的工作，具體可從四個方面進行：第一，制定經營“文化”的長遠戰略，遵循文化發展的內在規律，確定中長期目標，從戰略層面對本企業長期積累的文化資產進行經營。第二，可通過打造文化品牌，提升企業文化資產的價值。如：在相關企業中把長期形成的“大慶精神”、“鐵人精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路建設精神”等各具特色的企業精神打造成文化品牌，實現文化資產的保值增值。第三，開發具有企業特色的文化商品，通過具體的文化行銷，實現企業文化資產的升值，包括：開發體現企業文化個性的紀念章、紀念幣、紀念郵票、企業歌曲、電視劇、網路遊戲等。第四，培育宣傳文化英雄，以此來提升企業文化資產的價值。從經營“文化”的視角看，王進喜、王啟民、李黃璽、許振超等不僅是單個企業的勞動模範，更是這個企業的文化英雄，代表著我國國有企業廣大員工的精神追求，也體現著一個個企業的個性文化。如：王進喜是“創業文化”的代表，是大慶精神的人格化；王啟民是新時代知識分子的代表；李黃璽是新時期知識工人的代表；許振超是“效率文化”的代表。從經營“文化”的角度，對他們所代表的文化不斷進行解讀和釋義，不斷進行培育和傳播，就可以使他們所代表的文化不斷增值。
六、提高企業全員的文化自覺，尤其是要把提高企業家的文化領導力與提高員工的文化執行力有機結合起來，增強企業全體員工的共同行為能力。
企業文化是全員性文化。文化建設的主體、文化踐行的主體和文化育人的對象都是全體員工。提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個目標，而企業全員文化自覺的程度又決定著企業文化建設的成效。因此，提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個關鍵環節。這在日本的企業文化建設中體現得非常明顯。
中央企業今後的企業文化建設的一項重點工作應該在提高企業全員的文化自覺程度上下功夫，尤其是要著重在提高企業家的文化領導力和員工的文化執行力上下功夫。因為文化自覺程度低是當前我們中央企業在企業文化建設中存在的一個較為普遍的問題。具體表現為存在三種錯誤傾向，可概括為“三論”：一是單一主體論。即片面地認為企業文化就是企業家文化，因而往往是因領導人員的變動而企業文化的核心內容也隨之變化。實際上，企業家只是文化建設的領導主體，而不是單一的創建主體，是文化理念的主要設計者，而不是惟一設計者，是文化踐行的先行者，而不是文化踐行的基礎主體。“企業文化主要是企業家文化”這一論點主要是源於對日本企業文化建設實踐的概括。日本企業的性質大部分是私有制，而且早期都是家族企業，企業領導人長期不變，因而企業家的文化個性深深地影響了各自企業的文化發展，在這個意義上說，“企業文化主要是企業家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把這一論點移植到中國，尤其是移植到中央企業的文化建設上卻是有失偏頗的。二是部門文化論。即認為企業文化建設和落實僅僅是企業文化部一個部門的責任，因而也就沒有形成各部門各負其責、合力推進企業文化建設的工作格局和運行機制。三是與己無關論。這主要是存在於員工中的一種錯誤認識，即認為企業文化建設只是企業家的責任和工作，與自己沒有任何關係，因而也就無法談文化執行力的問題。
這三種錯誤傾向是中央企業在提高全員文化自覺上應該著力解決的問題。一是應探索建立全員創建體系，形成全員建設企業文化的局面。日常工作中，注重設計具有全員性特點的文化創新與培育活動，吸引員工廣泛參與。二是應探索建立綜合推進企業文化建設的運行機制。三是應探索解決文化與管理融合的問題，提高文化理念的制度化程度，使文化通過管理和制度發揮作用。四是應探索建立長效培育機制，把文化培訓作為獲得企業人資格、崗位任職資格等方面培訓的重點，貫穿在自我成長過程中。 對國資委推進中央企業
企業文化建設的幾點建議
一、把推進國有企業企業文化建設作為出資人代表的職責認真予以落實。企業文化是除人、財、物之外的第四種重要資源，已得到越來越多的專家學者和企業管理人員的認可。通過挖掘、整合、建設企業文化，充分發揮這些資源在塑造企業品牌、增加企業無形資產存量，使企業資產保值增值，是作為出資人代表——國資委的重要職責。建議國資委從履行出資人職責的角度，把企業文化建設作為促進企業保值增值的重要內容，加大工作指導力度，不斷提高中央企業乃至所有國有企業企業文化建設的水平。
二、建議進一步加大貫徹落實國資委《關於加強中央企業企業文化建設的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水平。《指導意見》已經正式頒布實施，這必將促進中央企業的企業文化建設。但國資委所管理的中央企業的行業不同、性質不同、規模不同、發展歷史不同、企業文化建設的現狀不同。這種情況，一方面要求中央企業要結合自己企業的實際來貫徹落實《指導意見》，另一方面也要求國資委應加大貫徹落實《指導意見》的推進力度，進一步加強對中央企業企業文化建設工作的指導。建議加大《指導意見》的宣傳力度，使中央企業的各級經營管理者和全體員工充分了解《指導意見》的內容，認識加強企業文化建設的重要意義，提高建設先進企業文化、不斷提升企業核心競爭力的自覺性。同時，要通過召開貫徹落實《指導意見》座談會、組織參觀交流等多種途徑進一步加強分類指導，開展督促檢查，促進中央企業企業文化建設健康發展。
三、建議國資委儘快開展企業文化建設培訓，提高企業文化建設工作者素質。
一是建立企業經營管理者文化培訓制度，使出國培訓規範化，分期分批地選送中央企業的高層管理人員和企業文化部門負責人出國學習考察，真正使中央企業領導人適應世界經濟和企業管理的發展趨勢，以寬闊的眼界和高度的文化自覺去認識企業文化、建設企業文化。同時，要認真選擇培訓國和培訓內容，以提高培訓效果。像這次日本企業文化培訓考察就獲得全體團員的一致好評。二是在勞動與社會保障都已把企業文化師確定為一個新職業的情況下，建議國資委研究中央企業企業文化建設從業人員的執業資格認證工作，建立規範的評審審批標準和程式，形成企業文化的職稱系列，進一步促進中央企業企業文化部門工作人員的專業素質和工作水平的提高。三是在組織出國培訓考察的同時，建議組織企業文化的國際交流，在更大範圍內實現知識、信息和文化的廣泛交流與共享。
四、建議國資委加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理、組織和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象。建議國資委充分運用所掌握的資源優勢，引導中央企業加大形象宣傳和品牌塑造的工作力度，不斷提升中央企業的無形資產，增強核心競爭能力。建議國資委充分發揮管理、組織和人才資源優勢，主動搭建形象展示平台，為中央企業創造集體亮相的機會，進一步擴大中央企業的知名度和影響力，繼續為中央企業創造和諧的發展環境。建議國資委利用北京的中心優勢，舉辦中央企業發展成就展覽會，展覽會期間可舉辦研討會、主題論壇等多項活動，充分利用各種優勢，集中展示和提升中央企業的整體形象。這次日本愛知世博會就設立了企業展區，豐田公司、松下公司等日本企業就利用世博會這個平台，展示了機器人等世界最前沿的高新技術和產品，有力地提升了企業的自身形象。
陽煤集團企業文化建設考察報告
一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗
陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰略目標和“煤與非煤並重並舉”戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行REM精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鑑當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，並結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：
一是理念滲透。把企業理念、企業戰略融合滲透到員工的心靈深處，變為企業員工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規範，是企業文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編制了《企業文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經理作序，包括16項22條企業文化理念的精緻、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰略目標、戰備方針，6S基本行為規範的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內容。
在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班後會誦讀理念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作後形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大範圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考並予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。
同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素製作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程式；讓員工認識領會公司旗幟、企業標誌、標準、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。
二是行為養成。陽煤集團以6S行為規範為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規範，即整理（Selel）、清潔（Sanitary）、準時（Sharp）、標準化（Standardization）、素養（Shltsuke）、安全（Safety），並確定20項6S行為規範要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6S基本行為規範的看板設定到班前會議室和作業現場，設立6S講評台，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，並列入崗位責任制考核序列。他們還設定了統一、規範的班前、班後會儀式程式，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。
三是推行REM精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）實行精細管理（RefinedManagement）。REM精細管理，是從4E基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了“基礎為本，科學嚴謹，程式為先，集約嚴細”管理理念。
首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規範為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。
其次是建立REM精細管理作業卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、台帳基礎上並軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。
第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導幹部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控制。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少於1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。
第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策後進，乾好了就會得到尊重和正激勵，幹得不好就會受到批評和負激勵。
4E標準系統、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。
四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的CIS。他們經過前幾年大量艱苦細緻的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統（MIS）、戰略識別系統（SIS）、行為識別系統（BIS）和視覺識別系統（VIS）四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標誌、標準、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢於創新、奮勇爭先的大企業風範，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。
二、陽煤集團企業文化建設的基本特點
陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：
一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，“關鍵在領導”，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然後是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導。可以說，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工民眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。
二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。
三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業文化建設根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6S做為企業文化建塑的平台，統一管理標準、管理制度，把REM精細管理作為6S平台的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。
四是有一套科學、規範、系統和嚴格的考核體系。“成敗在考核”，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，三工並存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。
五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合併加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。
三、陽煤集團企業文化建設作用分析
陽煤集團企業文化建設，儘管有力度的系統的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。
一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉變。如今，學習理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團幹部、員工中蔚然成風。廣大員工對企業文化的認同感受逐步增強，“以大搏強，十年百億”發展戰略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導具體的崗位作業行為，過去遇到困難想方設法找客觀，現在說：“路在腳下，事在人為”；過去說“家大業大浪費點沒啥”，現在說“省下的就是賺下的”；過去在工作崗位上馬虎應付，現在以“不乾則已，乾就乾出個樣子來”要求和約束自己；過去說“井下作業不違章就無法生產”，現在講“一舉一動，規章至尊”；過去認為煤礦就注定是髒亂差，現在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機整體，形成了強烈的共同願景。
二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高。現在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班後煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。
三是環境刷新塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日髒亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑑一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務樓，並建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，瀰漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。
井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標誌牌上清楚地註明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭乾乾淨淨、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。
四是REM精細管理帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高。基層幹部逐級走動巡查，從辦公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，並進行6S講評。考核結果與“三工並存，動態轉換”的勞動用工制度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。
五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過於三項制度改革和機關機構改革，陽煤集團通過“三工並存，動態轉換”解決了幹部只能上不能下，工人只進不能出的問題，通過ABC三卡、看板管理等解決了收入只能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。
（平煤集團黨委宣傳部）
張聖雄
xx不是我們的競爭對手，而是我們學習服務文化的榜樣。
社會生產的主體是企業。如果一個企業一方面能夠提高生產效率，從而推動整個社會提高勞動生產率，另一方面能夠提高企業員工待遇以及素質，從而改變員工的命運——那么我們要說：這個企業、這個企業的企業家、這個企業的經理人，為社會作出了極大的貢獻。如果這個標準成立的話，我覺得xx為社會做出了很大貢獻。
在xx，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年計畫”的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員（職責相當於電工）在上客高峰期端盤子傳菜；傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子；收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保全都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過；店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，乾起活來比很多熟練員工還麻利。很多時候我都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們在簡直是在創造奇蹟！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。
經過入職培訓以及一段時間的店內實習以後，我也切身體會到了這種工作帶來的愉快。xx員工之所以做得好，是因為用心在做；之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。
一、為什麼要感動員工？
我之所以用“感動每一位員工”來做標題，有兩個原因。第一是因為我個人在xx實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。我用“感動”一詞並不誇張，和我一起分配到牡丹園店的其餘5名新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。第二，我以為，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。
服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼？服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情？誰來感動員工？我們不能把感動的來源寄托在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。
其實，我覺得“為什麼要感動員工”這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以我不打算在這個問題上再說太多。
二、如何感動員工？
我們用什麼感動員工？在一次談話中，賈總曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？我們可以看一看xx是怎么做的。
1．新員工入職培訓
我一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。
首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。xx每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是xx的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她（他）打電話。
其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成“派別”的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼“實力”。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作角色，融入大集體。
再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。xx的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這裡需要了解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。
最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——xx的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是“正規軍”，不是臨時拉起來的“僱傭軍”，更不是“游兵散勇”。第二，我們在學習，xx讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。
從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。
集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在XX年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。
2．新員工所受到的禮遇
新員工到店後的待遇，我只能用“禮遇”一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工，都是在“接待”新員工，並且這種“接待”不能不說是“隆重”。
首先，店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好乾。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理（有的店有，有的店沒有）會輪流接待新員工。程式都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情？
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一周。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。
再次，師父的認真指導。在xx，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，回響很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時了解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。我的師父還在第二天晚上帶著我和另外兩名他帶出來的徒弟聚餐。
然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裡的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。
新員工這幾天受到的這些“禮遇”，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。
3．領導時刻都在每一個員工身邊
xx的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裡最忙、哪裡最需要人手，他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：“林姐（xx牡丹園店店長，雖然不到20歲，但上上下下都這么稱呼她）！幫我把單子帶到後廚一下。謝謝！”也會喊：“林姐！我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝！”
一個普通員工，他需要什麼樣的上級？一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級；一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級；一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級；一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。所以，在xx做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在xx做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裡充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。
但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這么玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。xx牡丹園店實習店長跟我說，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎么關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。這個問題我會在第三部分詳談。
4．協作比分工更重要
xx不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。
往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程式，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程式，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。
對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的選單。撤台一項工作，牡丹園店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。我傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。“來回不空手”這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，而距離就會在不知不覺中被拉近。
xx設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。我認為他們做的很好。這也是我把協作放到關心員工這一部分來寫的原因。
5．崇高的工會組織
xx的“工會”不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。我在xx勁松店和牡丹園店一共只見到過3位工會會員，一位是勁松店的大堂經理，一位是牡丹園店的實習店長，還有一位是牡丹園店的標兵。都是老員工，工作年限分別是8年、6年半、3年半。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國共產黨組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。
工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在xx工作，直到退休，即使xx垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。我向三位工會會員問起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自願為xx工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為我注意到工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。
工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此我才說xx的工會“崇高”，並且將其列為關心員工的一個方面。
6．無處不在的鼓勵
xx的鼓勵工作做的很出色。到店裡時間雖然不長，擔我都就能感受到無處不在的鼓勵。
首先，領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。
其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如在22號在勁松店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理找到我，給我鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好；第三天早上小會我又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說我節約意識強，交代領班一定獎勵我一個蘋果。第三天上午實習店長也給我承諾了一個蘋果的獎勵，因為她教我擺台的時候拿出四雙筷子，而筷套顏色不一樣，我就指出這樣不行，應該換成一樣的顏色。
再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了；比如店裡有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裡，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。
然後，xx要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬（跟客人打招呼也是這種姿勢）說“你好，辛苦了！”；比如送髒餐具回洗碗間要說“你好，辛苦了，請回收！”，洗碗阿姨要說“收到，謝謝！”；比如下單到上菜房要說“你好，辛苦了，請上菜！”，師傅們也要回答“收到，謝謝！”；比如上菜房出了配好一托盤菜後要說“你好，辛苦了，請走菜！”，傳菜員要說“收到謝謝！”這些都是相互的鼓勵。
最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子，供新員工學習。xx的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在xx可以改變自己的命運。
感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。在xx，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：“你的員工上個月流失率那么大，你是怎么關心你的員工的？”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這么差，你是怎么關心你的員工的？”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
三、xx員工的待遇
前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。我之所以把精神上的激勵放在第一部分說，有兩個原因。第一，我到xx只是短期工作了數日，他們的物質激勵我大都沒有直接體會到，體會到的更多的是精神上的激勵。但是即便是缺少了這一部分物質待遇，我仍然受到了很大的激勵。就可以想像那些對物質待遇敏感的員工會受到多大激勵了。第二，先前已經有人做過這個任務，他們回公司以後也把xx的待遇跟大家講述了。在這裡我就不做重複的工作，只是作一些他們沒有做過的歸納與分析。
企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方面，xx給西貝上了一堂課。
xx的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運；並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。
1．現實待遇
xx的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了xx，他們就找不到有這么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。
（1）福利待遇
前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。
首先是住宿條件。xx的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下於6－8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍里不會有人抽菸，沒有人連夜不回；大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生——至少我在xx公寓住的時候每天都是如此。我故意問到能不能到外面租房子住的時候，一位員工很直接的說不能，然後說：“租房子幹嗎？五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。”讓我印象相當深刻。
其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京念書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。
還有，我覺得xx給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。當然，我說的“有意思”並不是指這些，而是指下面兩點。
第一，每天吃四頓飯，周六周日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。我問過員工餐師傅，他說牡丹園店170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果要我給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。我一直覺得，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那么我們簡直是在犯罪。
第二，上班就吃飯，比上班點到要好。xx的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：“吃了沒有”。加上一伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施“恩”了，再施些“威”並不會引起牴觸。
我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡 “先禮後兵”，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以我覺得xx的吃飯制度實在是很有意思。
需要說明的是，xx沒有“後勤經理”這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的“後勤經理”，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。
（2）薪金構成
xx的薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。拿牡丹園來做例子。這家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長（從後堂經理提升），1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勳員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勳員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勳員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，xx員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實“分紅”與“獎金”並不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；而且“分紅”不一定比“獎金”高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢？但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們xx給普通員工分紅；絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們xx給普通員工分紅。換句話說，“獎金”的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位；不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”，激勵效果還很大，員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。
容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任；只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。xx這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展；xx的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。
2．預期待遇
xx員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，並且事實也正是如此。xx的晉升制度有以下三個特徵。
（1）必升而非選升
這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如xx牡丹園店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。
普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”； 連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勳”。也可以直接被店長晉升級別。
（2）流動性大
算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶“繼承人”三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是xx目前全國只有15家店，並不能為這么多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。
於是，“必升”一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在xx北京片區的培訓師就是牡丹園店前店長調任的。在xx四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被“貶”，而是正常的“工作調動”。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉升打下基礎。
所以xx的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。牡丹園店的實習店長說她在xx6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。xx目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。
（3）從基層做起
是培訓師講解xx企業文化的時候就說，“xx”的“底”，就是指“從基層做起”。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。
首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。
其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。
再次，晉升的時候都只在本部門中選人，不會有“空降”的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為“空降”領導會撲滅他們自己晉升的希望。
有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的“用自己的雙手改變自己的未來”。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員，在和我一起撕木耳的時候就跟我說：在xx，如果不想努力乾的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。xx使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。
值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，xx員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。
四、我們可以向xx學習些什麼？
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比xx年長6歲，但是在很多方面卻落在了xx的後面。
那么，我們究竟可以向xx學習些什麼呢？是服務嗎？xx的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送“蓮白”，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的“花樣”，而且別人還會有更巧妙的技巧。我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。
我考察過xx這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎？我們去xx吃飯，看到的是xx到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也對xx的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉升制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而xx的制度卻精神抖擻。所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。
當25號早上看見牡丹園店的店長吃從地上撿起來的油條，我就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對“不能扔”這么較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟xx給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那么這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎么做員工就會怎么想，並且也會跟著怎么做。
要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，我以為xx的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以我相信，學習xx並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。
用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向xx學習的主要精神品質。
五、總結
“業精於勤而荒於嬉，行成於思而毀於隨。”創業的時候，我們也曾經很勤奮、很努力；但在有所小成之後，我們就開始隨便了，忽視了曾經我們那么重視的“小事”。 以前我們能和員工共苦，現在卻不能和員工同甘。當我們的領導不再和員工一起吃飯、而是單獨開小灶，不再和員工一起擦桌子、而是坐在辦公室，不再讚賞員工、而是指責他們——我們就和員工拉開了距離，我們就不再受到尊重與信任，我們的話就不再有號召力，我們制定的制度就不再有人遵循。這就是一個企業不再發展、要衰敗下去的徵兆。
如果每位店長都用員工衛生間、並且親自打掃員工衛生間（松下幸之助就這么做過），如果每位店長都在店裡吃職工餐、並且把員工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹園店的店長就吃過從地上撿起來的油條），如果每位店長每天早上比員工早到十分鐘、站在門口跟上班的員工問好，如果每位店長都出現在最需要人手的地方、並且熟練的幫助員工——我相信，不出一個月，每一位員工的激情都會被點燃，每一位員工都會精神抖擻的工作。西貝本來就有這樣的優良傳統，我們需要的是恢復我們的傳統。
我們的員工大多來自農村，埋頭苦幹、任勞任怨是農村人的精神氣質。企業做的事情就是組織人、財、物進行生產，而人則是所有生產要素中最活躍的因素。把人的精力充分開發出來，與其他要素結合，會迸發出強大的生產力。
如果一個企業能夠提高生產效率，並改變員工的命運，那么這個企業就為社會做出了極大的貢獻。我相信，西貝還可以為社會做更大的貢獻。
後記
xx的組織結構、職能分工與西貝不太一樣。店長主要負責日常事務以及員工的生活，絕大部分時間是在店裡協調工作，與員工溝通；行銷與外圍關係處理則主要是由總公司與片區分公司負責。目前，片區層面只有西安、鄭州、北京三個，並且都是成立不久；北京片區公司連獨立的辦公地點都沒有，人員也是經常分散在各分店工作。總公司位於西安。每店的辦公室人員很少，只有一個會計和一個出納，沒有其他人員。辦公室可能會有店長一張辦公桌，也可能沒有。人事由片區統一管理，但北京片區人事部只有2個人，負責5家店800多員工。
我15號至19號在xx北京片區位於大興的培訓基地接受入職理論培訓。20號在xx牡丹園店接受入職實踐培訓，後因勁松店缺人，21號至22號在勁松店繼續接受實踐培訓。23號至25號正式分配到牡丹園店開始實習。總共11天，比計畫提前了3天。本來還準備再多做幾天，再看一看，但25號早上看見牡丹園店店長吃從地上撿起來的油條以後，我就知道，在一線服務崗位上該看的我差不多都看到了。店經理們大多數時間也就是在店裡指導、協調，對我感興趣的幾個問題還不一定有詳細的資料；片區人員分散於各店辦公，我不可能找他們就某個問題進行專訪。如果要有進一步收穫的話，可能得到他們位於西安的總部去了。
22號我在勁松店的時候，見到過他們的創始人張勇董事長。在xx，對張勇的稱呼是“張大哥”。第二天分配到牡丹園店，我又見到這位“張大哥”，在和員工一起吃中午飯。其實如果我大膽一些，完全可以坐到他旁邊的桌子上，跟他說幾句話，問他幾個問題，跟他要個電話號碼。這肯定會對這次的任務大有幫助，因為xx的精神氣氛無一處不打著張勇的烙印。但是我錯過了這個機會，我沒有主動“出擊”。現在我覺得相當遺憾，這也是我這次xx之行留下的最大遺憾。另一個遺憾也是關於張勇：他發出的兩個檔案我沒有拿到。第一個檔案是他的新年致辭，比較有意思。他說他在新年裡有兩個“不敢忘卻”， 第一個“不敢忘卻”是xx要使更多的人改變命運，而現在xx發展不夠快，在xx改變命運的人還是太少。第二個檔案是他的“七條禁令”，更有意思。內容除了“不能賭博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上網”等明確制度之外，還有“要誠信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相當高。從“七條禁令”大致可以看出，這位“張大哥”很有理想主義者色彩。
其實，以前在西貝京、津各店實習過一圈以後，我就發現，西貝的員工對工作熱情的不夠，很多員工對西貝的感情甚至還沒有顧客對西貝的感情深。我知道，員工不關心企業並不是員工自身的問題，而是企業的問題，是企業的管理出了問題。如果要提高員工對西貝的關心程度，如果要提高員工對工作的熱情指數，我們需要做些什麼？我們要投入多少成本？我們的投入能不能有相應的產出？我們這么做值不值得？這些問題是我一直以來都在思考的問題。我甚至曾經對比共產黨軍隊的組織結構，構想在每家店設一個類似於“政委”的職位。在《亞運村店調查報告》中，我曾提出要關心員工的細節問題，可以看作是我對這些問題的初步思考。或許大家對那篇報告印象深刻的只是批評服務質量不好的部分，而忽視了要關心員工的部分。這也是我沒有寫清楚、沒有強調到位所致。而些不清楚的根本原因是我當時還沒有想清楚。我沒有什麼經驗，在我想像能力所能及的範圍，我當時只能提出那些建議。
在包頭海鮮店的時候，我看到賈總在公告欄前看了很久，後來要求店裡把批評撤掉，換成表揚，並對店領導說：“對員工的獎勵一定要比批評多。要關心每一位員工，你可以不用他，但是不能不關心他，不能不愛他。”當時我心裡就湧起一陣感動，並且模糊的意識到，這或許就是提高員工熱情指數的良方。後來接受賈總的任務到xx做調查——本來可以更早一些完成任務的，但是由於我的懶散與拖沓，直到寒假才開始去做。我沒有在公司年會之前把這個任務做好，是我極大的失誤。在xx，員工效率都很高，並且對工作的熱情指數很高，這正是賈總和大家想把企業做成的樣子，也是我曾經構想過的員工所應有的精神面貌。在不長的時間裡，我用心觀察了我所能夠見到的，並仔細記錄下來，認真分析其背後的原因。
我絕對不敢說我找到了所有原因，而實際上還有好些問題沒有想清楚。比如xx主營火鍋，可以高度標準化，後廚工作相對很簡單，沒有比前廳服務程式繁雜多少。而西貝後廚走的是傳統路線，西貝的後廚、後勤等部門能夠在多大程度上學習xx？還有，因為上述不同，xx可以集中全部精力投入服務，就是達到“全員服務”的狀態。而西貝後廚龐大，很難做到集中全部精力投入服務。還有，點燃員工的激情，提高員工的敬業程度，需要有進一步的投入，需要管理者投入精力，還需要提高員工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。對比投入與產出，這個事情到底能為企業所有者帶來多少利潤，這個是我現在沒辦法考慮清楚的事情。或許會出現這樣的現象：企業做好了，股東們的分紅反而少了——因為很多利潤都投入到員工待遇的提高以及企業發展上了。這些都是需要賈總和大家一起進一步思考的問題。
在這篇報告中，到處洋溢著對xx到讚譽之詞，甚至如果有人說我是不是有些誇張的話，我也會只微笑而不作答。第一是因為我這次的任務主要就是去看xx到優點，第二是我寫這篇報告的時候依然被xx的很多東西所感動著。在寫報告的過程中，我時刻都在拿西貝和xx做對比，看西貝哪些地方做的不夠。但是在報告中，我做的對比並不多，因為我知道大家會一邊看一邊在自己心裡做對比。賈總是很有憂患意識的企業家，這次派我去做這個任務，也是要給企業敲一敲警鐘。一個企業應該時刻有人敲警鐘，領導也要聽得到這種警鐘，否則最後聽到的只能是喪鐘——如果到了那個時候，大勢已去，悔之亦晚。
這幾天，我都是連夜寫報告。我知道，我有很多話說，一兩天肯定寫不完，也寫不完整。每天寫到凌晨四點，早上同學還在睡覺我就起床繼續寫——同學甚至說我處於“亢奮”之中。實際上我已經很累了，我在三天之內完成了兩萬七千多。但是我就是想寫，想快些寫。第一是因為賈總在電話中說這次公司上下受到的觸動都很大，多次研究過這個事情，所以我想我也得加緊；第二是因為在xx幾天以來的感動還支持著我，給我一種努力工作的激情。並且，不可否認，xx給我的感動更主要一些，使我有一種要儘快把工作做完的強烈衝動，即使不吃不睡也不在乎。我只想儘快把我的一些經歷與感受和大家分享。
為什麼xx能夠給員工激情？我想我的正文部分已經有了明確的答案。這正是我們要學的東西。
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