2、在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，並沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關係。有些地方把不到10平方米、連一台冷櫃都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰略目標，只是盲目地攀比門店數量，以為經營規模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規模的目的主要是想把網路出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網路不僅沒有企業價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什麼好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個視窗，結果證明也是失敗的。
3、便利店發展較好的地區，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發展起來的。所以，上海的業內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發展水平。在上海，業內人士都承認：華聯羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其後，新的競爭者不斷加入這個行業，新的面目也不斷出現，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務台以及自助區，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。上海連鎖經營協會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。
4、在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業協會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業內展店規則，要求各公司承諾：在一百米內不再重複開店。徵求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，願意承諾；但近一二年開辦的公司則不願意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利於競爭。原有的公司則認為：他們在開發便利店的初期經歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人願意惡性競爭，也並不是見鋪就開，而是發現了更優的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟契約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業；三是共同提高，共同發展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大於競爭可能會造成的浪費。
5、便利店的發展區域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業區。我國的便利店是在市中心首先發展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區。學校、醫院、商務區、公交站點、商業街成為首選的展店位置。這些區位的鋪面有限，租金也比較高。後來，展店漸漸地向外圍發展，甚至包括郊區、購物不便的居民小區成了發展便利店的重要區位。實踐表明：開在居民小區的便利店的投入產出比並不比市中心區域差，而且營業也比較穩定。但開在居民小區的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區，便利店就難以維持下去。